5 способов, которыми культура продуктивности убивает гибкость бизнеса

Гибкость должна помогать людям выполнять свою работу наилучшим образом и максимально творчески. Мы полагаем, что это достигается благодаря самоуправляемым командам, работающим в атмосфере сотрудничества и доверия. Они сосредоточены на ценности для клиента и работают итеративно и поэтапно, что позволяет им учиться, получать обратную связь и проверять свои идеи. Тем не менее, мы часто видим как так называемые гибкие методики и структуры используются для того, чтобы контролировать результаты и людей. Я считаю, что глубоко укоренившаяся «культура продуктивности» играет значительную роль в этом несоответствии между намерениями и результатами.

В серии статей я расскажу о том, как преувеличение значения продуктивности и нездоровое отношение к ней фактически противоречат возможности использования преимуществ гибкости бизнеса и делают нас менее эффективными руководителями. Я также приведу другие точки зрения, чтобы помочь нам изменить наше отношение к продуктивности.

Во-первых, несколько пояснений о том, как я использую терминологию.
Когда я использую термин «культура продуктивности», я имею в виду давление, направленное на поддержание высокого (или, возможно, постоянно растущего) уровня производства. И я думаю, что это тесно связано с «культурой суеты» ( нужно всегда усердно и много работать, чтобы добиться успеха) и с тем, как мы относимся к «занятости, как к знаку отличия».
Оксфордский словарь определяет слово «продуктивность» как «эффективность производительного труда, особенно в промышленности, измеряемую отношением объема выпуска к затратам».

Имейте в виду, что гибкость бизнеса — это не просто использование «гибких» практик и структур. Речь идет о применении эмпирического, ценностно-ориентированного подхода, который направлен на получение отдачи от инвестиций в кратчайшие сроки, более эффективное управление рисками и реагирование на изменения по мере того, как мы ориентируемся в условиях сложности и непредсказуемости. Речь идет о способности адаптироваться, быть креативным и устойчивым.

Давайте рассмотрим, как культура продуктивности ведет к бесполезному поведению, которое (часто непреднамеренно) ограничивает эти преимущества для бизнеса.

Если продуктивность традиционно рассматривается как измерение объема выполненной работы на единицу затрат, то логично измерять именно активность и объем выполненной работы. Однако такие типы измерений легко поддаются манипуляциям. И тогда мы будем уделять меньше внимания результатам для клиентов и другим значимым показателям ценности. Потому что результаты для клиентов сложнее измерить, и у нас гораздо меньше контроля над ними.

И тогда это легко превращается в ситуацию, когда целью становится «сделать так, чтобы цифры выглядели хорошо».

Читайте подробнее об этом в статье «3 способа, которыми организации неправильно используют показатели».

Когда мы измеряем продуктивность на основе активности и объема выполненной работы, становится легко избегать сложных разговоров и принятия трудных решений о том, на чем сосредоточиться. У нас есть команды, работающие над семью проектами одновременно. У нас есть люди, распределенные по трем или более командам. Несмотря на то, что мы все знаем о стоимости переключения контекста, мы используем магическое мышление, чтобы убедить себя, что мы можем оптимизировать эту проблему с помощью инструментов отслеживания и коммуникации.

Вы можете услышать что-то вроде: «Нам нужно продолжать демонстрировать прогресс по этим инициативам». Наши отчеты могут даже «выглядеть хорошо», несмотря на то, что мы не максимизируем ценность или не учитываем потери, если обнаруживаем необходимость изменить направление.

Факт остается фактом: чем больше вещей мы делаем одновременно, тем медленнее все будет делаться. Почему мы делаем это, хотя все мы знаем, что на самом деле это делает нас менее эффективными в реализации преимуществ гибкости бизнеса? Это глубоко укоренившееся убеждение, что нам нужно быть более продуктивными. И ощущение, что наша продуктивность - это наш главный показатель успеха.

Культура продуктивности создает у нас ощущение контроля. На индивидуальном уровне я могу создать список дел. Я могу вычеркивать пункты из своего списка дел. Я могу «оптимизировать свой календарь и максимально эффективно использовать свое время». И это приятно. Я продуктивный человек. Я могу начать идеально планировать свой день, неделю, месяц. Но подождите… Я сделала не так много, как думала. Что-то незапланированно возникло или что-то заняло больше времени, чем я думала. Ладно, нет проблем. Я просто буду отодвигать дела на потом, вписывая их в более мелкие временные блоки. (Я действительно управляю своим календарем или мой календарь управляет мной?)

Это также происходит на уровне организации, когда мы используем показатели производительности для планирования работы на будущее с уровнем детализации, который не имеет абсолютно никакого смысла в сложных и непредсказуемых условиях, которые требуют реагирования на изменения и учета полученного опыта. Это похоже на то, что я называю игрой «тетрис-дженга». Мы постоянно перемещаем работу (и людей) по большой временной шкале, пытаясь втиснуть все в блоки времени, «занимаясь математикой».

А потом мы говорим, что мы гибкие и открыты для изменений, так что все хорошо. Однако в таком подходе так много потерь и ненужных стрессов и беспокойства. И это мешает нам сосредоточить внимание на проверке того, что мы работаем над правильными вещами, и на том, чтобы видеть новые возможности и изменения на горизонте.

Если мы переоцениваем продуктивность, мы не тратим достаточно времени на ключевые факторы успеха для обеспечения гибкости бизнеса и создания высокопроизводительных команд.

У владельцев продукта нет времени на создание и развитие стратегии продукта, а также на согласование действий между командами и заинтересованными сторонами. Вместо этого они зарываются в дебри управления бэклогом продукта, относясь к бэклогу продукта как к списку дел. Скрам мастера заполняют свои дни задачами по «поддержке команды», но они, скорее всего, не выделяют время, необходимое для построения отношений, улучшения динамики команды и творческого подхода к организационным проблемам.

Однажды я услышала, как руководитель транснациональной финансовой компании сказал: «Если ваша цель — 100%-ная утилизация, то для инноваций нет места». Я бы добавила к этому, что нет места для размышлений, генерирования идей, интеграции полученного опыта, культивирования отношений для построения доверия и общего понимания. Нет места для мозгового штурма, обдумывания великих идей, размышлений о том, что может быть возможным.

Если вы Скрам мастер, Agile коуч или любой другой Agile лидер, ключевым аспектом вашей роли является роль агента изменений. А быть агентом изменений можно только разрушая статус-кво и находя лучшие пути продвижения вперед. А это требует вовлечения других людей в постоянное совместное создание будущего.

В то время как организации хотят наладить сотрудничество, влияние культуры продуктивности фактически создает среду, которая приводит нас к конкуренции. Нам нужно продемонстрировать собственную ценность как личности, будучи более продуктивными. Вы видите это в процессах и политике организаций, касающихся найма, оценки сотрудников и компенсации.

Это проявляется и на уровне команды. Когда команды сталкиваются с зависимостями и более масштабными организационными проблемами, которые необходимо преодолеть, они могут легко перейти в режим самозащиты. Они могут искать виноватых, когда чувствуют, что восприятие их продуктивности негативно сказывается.

Непрерывное совершенствование несбалансированно, если оно основано только на производительности. Полезно ли оптимизировать процессы? Есть ли случаи, когда имеет смысл измерять производительность? Да, И то, как мы это делаем и используем эту информацию, имеет значение.

Проблема не в продуктивности как таковой. (Кэл Ньюпорт согласен.) Проблема в том, как мы относимся к понятию продуктивности и как мы его применяем. Полезно ли оптимизировать процессы? Есть ли случаи, когда имеет смысл измерять продуктивность? Да, И то, как мы это делаем и используем эту информацию, имеет значение. Непрерывное совершенствование несбалансированно, если оно основано только на производительности.

Мы начинаем с деконструкции укоренившихся паттернов и убеждений, которые были переданы нам системами и культурами, в которых мы были погружены всю свою жизнь. Все начинается с того, что каждый из нас исследует свои отношения с продуктивностью. И тогда мы сможем использовать более широкое, человечное представление о продуктивности.

И мы можем использовать простой инструмент, чтобы исследовать наши отношения с продуктивностью — призму творческого лидерства в сравнении с реактивным лидерством. То, что я описала в этой статье, — это ограниченное, движимое суждениями, основанное на страхе представление о продуктивности. Я считаю, что существует более широкое представление о продуктивности. В своей следующей статье мы рассмотрим, как могут выглядеть творческие отношения с продуктивностью и как они помогают нам более эффективно руководить и раскрывать преимущества гибкости бизнеса.