Кейс Росбанка: кратное ускорение продуктовой разработки (1 часть)

• двукратное ускорение (Cycle Time) при сохранении пропускной способности (Throughput);
• повышение адаптивности и способность команд фокусироваться на самом важном на уровне продукта.

• Михаил Багдасаров
• Максим Кочанов
• Елена Гылыжова
• Юрий Мосин

• до менеджмента удалось донести, что переход от оптимизации ресурсов к оптимизации потока критически важен для успеха;
• менеджмент осознал, что полуавтономные продуктовые группы и команды с общим продуктовым фокусом — это фундамент организации;
• также рассмотрели законы Акоффа, которые подчеркивают важность оптимизации целого вместо локальных оптимизаций.

• работа над самым важным,
• адаптивность,
• быстрые циклы обучения.

• В чём срочность изменений?
• Какие проблемы мы собираемся решить?
• Какие возможности появятся благодаря трансформации?
• Что будет, если ничего не менять?

Выравнивание общего понимания необходимости изменений

• продукт — решение с внешним пользователем, которое привязано к PnL (Profit and Loss);
• сервис — решение с внутренним пользователем, внутренний продукт;
• платформа (commodity) — ИТ-компонент, который используется больше чем одним продуктом или сервисом.

1. Живой внешний пользователь
2. Удовлетворение уникальной дифференцируемой потребности, которая не пересекается с другими потребностями клиента
3. Прогнозируемый NBI (Net Banking Income) ≥ 5% к 2027 году

1. Ипотека и страхование
2. Авто и страхование
3. Кредит наличными и страхование
4. Кредитки и страхование
5. Ежедневные транзакции
6. Сбережения
7. Инвестиции

• объяснять причину существования продуктовой организации;
• обозначать основную группу клиентов;
• описывать результат, который получают клиенты.

Быть компетентным посредником. Разрабатывать под клиента стратегию приумножения инвестиций для максимизации прибыли банка. Привлекать клиентов и быть первыми на рынке цифровых финансовых активов

1. Тепловые карты (Heat Maps) — анализ частотности функций и компонентов, а также их операционных зависимостей
2. Предварительный состав команд для пилотных продуктов
3. Ограничения и рекомендации для их устранения
4. Дорожные карты трансформации для двух продуктов с основными этапами изменений

Тепловая карта транзакционного бизнеса

• У разработчиков должен быть один, общий кросс-функциональный менеджер (ITAL).
• Владелец Продукта — единственный источник задач для команд, но не их линейный руководитель.

• Каждая команда разрабатывает и владеет собственным планом развития компетенций, исходя из стратегии и Бэклоге Продукта.
• План оформляется в артефакте под названием Звёздная карта.

• Оценка эффективности сотрудников проводится среди коллег по команде в формате 360-градусной обратной связи.
• Основой служат измеримые и конкретные паттерны поведения.

• уменьшение объема работы в Спринте, что даст время на улучшение;
• свободный день в Спринте, который отводится на обучение;
• Team Sprint — каждый пятый или десятый Спринт команда самостоятельно определяет, над чем будет работать.