Блог Scrum.ru

Измерения должны быть нейтральными

В 2016 году один российский банк затеял трансформацию. Наняли Скрам-мастеров и аджайл-коучей, а на должность лидера трансформации пригласили топ-менеджера из европейского банка. Говорят, он не стал отсиживаться в своем кабинете, а регулярно общался с командами.
Лидер трансформации просил показывать диаграмму сгорания (Burndown Chart) и ругался, если фактическая, красная, линия располагалась значительно выше запланированной, зеленой. В банке даже выделили помещение, где показывали диаграммы всех команд. К радости менеджмента, спустя некоторое время красные линии стали совпадать с зелеными. Кажется, трансформация начала давать плоды и команды стали эффективнее. Но вскоре менеджмент понял, что имеет дело с «потемкинскими деревнями». Производительность команд не изменилась, просто разработчики научились избегать негативных последствий с помощью «двойной бухгалтерии»: менеджменту показывали идеальные, а не рабочие графики.
Похожих историй много:
  • отдел корпоративных продаж привлекает некачественных лидов, потому что от их числа зависит квартальный бонус;
  • команда жертвует качеством, потому что важнее успеть к сроку, за который получат награду;
  • KPI обесцениваются, потому что привязаны к количеству стори поинтов (единиц производительности), которые нужно завершить к концу итерации, иначе будут ругать;
  • отдел финансов «использует магию», чтобы получить желаемые цифры и годовой бонус.
«Потемкинские деревни» — результат непреднамеренных последствий.

Закон непреднамеренных последствий

Я называю измерения и отчеты «арбузными», если они показывают благостную картину реальности, то есть «зеленые» снаружи и «красные» внутри, как на диаграмме сгорания. Такие измерения бесполезны, потому лишают организацию возможности принимать адекватные управленческие решения.
Если привязывать поощрения и наказания к метрикам, срабатывает закон непреднамеренных последствий:

Как только индикатор привязывается к поощрениям и наказаниям, чтобы влиять на поведение, он теряет информативность

Измерение и управление производительностью в организациях, Роберт Остин

Иллюстрация закона непреднамеренных последствий

Помню, как в одном банке команды не были заинтересованы в улучшении — их бонусы зависели от выполнения квартального плана продаж. Организация нуждалась в стратегических изменениях, но команды отнимали драгоценное время и стремились получить краткосрочную выгоду.
Когда мы ставим доход сотрудника в зависимость от KPI, мы подталкиваем его к выполнению KPI любой ценой, в ущерб бизнесу. Например, по этой причине мне регулярно звонят курьеры Вкусвилла и просят закрыть заказ, хотя опаздывают. Они не хотят нарваться на штраф. Может, менеджмент Вкусвилла считает, что ловко решил задачу доставки заказов в срок, когда подсадил курьеров на KPI, но на деле курьеры манипулируют мной, и лояльность к бренду снижается.

Если KPI можно выполнить путем, который принесет компании больше вреда, чем пользы, сотрудник всё равно выберет этот путь, если конкретно ему так будет проще или выгоднее

KPI, которые убьют ваш бизнес, Святослав Бирюлин

Организации регулярно сталкиваются с законом непреднамеренных последствий, потому что неправильно понимают концепцию измерений и принципов, которые стоят за поощрением.

Измерения должны быть нейтральными

KPI, или Key Performance Indicator — флаги, которые дают информацию для принятия решений. Мы сталкиваемся с KPI каждый день: на спидометре, барометре или градуснике. Оценка в школе — тоже KPI, которые сигнализируют о необходимости что-то скорректировать, например, найти репетитора. Однако поощрять и наказывать за оценки в школе — неправильно. Так мы только подтолкнем к обману: списыванию или утаиванию плохих оценок.
Наказание вызывает страх, а страх порождает желание скрывать ошибки. В результате теряется понимание текущей реальности и снижается способность эффективно решать проблемы в системе. что приводит к еще большему количеству ошибок и наказаний. Замкнутый круг.

Бессмысленность обвинения и наказания

Как-то в диалоге со мной один руководитель компании гордо сказал: «В нашей организации существуют только успешные проекты». Я лишь улыбнулся.

KPI и любые измерения должны быть нейтральными для принятия адекватных управленческих решений

Эдвард Деминг еще в 1982 году заметил, что производительность организаций — это на 95% продукт системы, а значит, и организационного дизайна.
Если менеджмент не устраивают результаты, то нужно менять систему работы, а не манипулировать людьми с помощью KPI. В одном банке проекты регулярно завершали с солидным опозданием. Менеджмент навесил на разработчиков KPI с привязкой к завершению проектов в срок. Это привело только к снижению качества и выгоранию сотрудников. Вместо этого стоило бы изменить систему работы, например, повысить предсказуемость за счет Канбана или создать стабильные кросс-функциональные команды.
Нейтральность KPI и метрик, а также "умные награды" это одна из рекомендаций, которую вы можете использовать, создавая дизайн Agile-организаций. Подробнее мы говорим об этом на тренинге Designing Agile Organizations (DAO). Приходите!

Основные мысли

  • «Потемкинские деревни» — результат непреднамеренных последствий.
  • «Арбузные» отчеты и измерения бесполезны, потому лишают организацию возможности принимать адекватные управленческие решения.
  • KPI и любые измерения должны быть нейтральными для принятия адекватных управленческих решений
2024-10-29 11:13 Дизайн организации