Извлеченные уроки и результирующие эксперименты

В этой статье я описал некоторые эксперименты (Попробуйте… Избегайте…), которые помогли нам значительно приблизиться к сценарию успеха. К этим экспериментам я пришел после того, как провел ретроспективу всего процесса внедрения LeSS. Можете рассматривать их как уроки, которые я извлек.

В организациях с типичной иерархической функциональной структурой люди работают, как шестеренки механизма, и выполняют лишь одну конкретную функцию. Но у людей есть способность к самообучению, и они могут становиться более гибкими при командной структуре организации (руководство «Создание организаций с командной структурой»). Непосредственно перед тем, как изменить структуру команд, я заметил, что некоторые люди явно недовольны тем фактом, что компания станет организацией с командной структурой. На самом деле они хотели быть узкими узкими специалистами и откровенно противились Скраму — это было очень заметно. Они не скрывали своих настроений и были весьма прямолинейны. Честно говоря, я хотел внедрить LeSS как можно скорее, и сейчас понимаю, что это было огромной ошибкой. Вы даже не представляете, сколько помех и проблем может создать пара человек, если они по-настоящему против предстоящих изменений. Здесь вы можете посмотреть полезное видео, в котором доктор Коттер говорит о таком сопротивлении, и его совет сводится к следующему:

«Не дайте им встать на вашем пути, какими бы ни были ваши взаимоотношения, так как если вы позволите им остаться, они нанесут столько вреда, что ваши изменения потерпят крах».

Вместо этого хорошо подготовьте структуру и привлекайте добровольцев, если есть возможность. Это сэкономит ваше время и сделает внедрение LeSS более приятным для всех участников.

Как я рассказывал ранее, кандидатура технического директора была для нас естественной на роль Владельца Продукта. Однако через несколько месяцев это привело к негативному побочному эффекту. Как и предсказывало руководство компании, клиентская база стремительно росла, и продуктовая группа оказалась под большим давлением и необходимости выпускать больше. От отделов маркетинга и продаж постоянно приходили новые запросы, новые клиенты просили создавать для них персональные решения и так далее. Я упустил из виду тот факт, что Владелец Продукта нанимал и увольнял разработчиков так же, как он это делал до изменения структуры, и в этом плане ничего не поменялось. Команды отчитывались перед ним напрямую. Например, если разработчики хотели получить повышение зарплаты, им нужно было связаться с ним и вступить в переговоры. Я приведу цитату из руководства «Организационная структура LeSS»:

«Важным моментом в этой организационной структуре является то, что команды и Владелец Продукта — равноправные участники, и между ними нет иерархических отношений».

Один Скрам-мастер рассказывал мне, как Владелец Продукта начинал запрашивать у команд предварительные оценки, оказывал на них давление и был недоволен их производительностью. Скрам-мастера делали все возможное, чтобы защитить команды, но однажды во время общей Ретроспективы у них произошел конфликт с Владельцем Продукта, и он заявил, что может уволить их. Нам удалось разрешить конфликт, но с того момента для нас стало очевидно, что Владелец Продукта, являющийся начальником для команд — это организационное препятствие. Это вошло в наш Список препятствий, над которым мы еще работаем.

Критерии Готовности (DoD), а также прозрачный и готовый к релизу Инкремент в каждом Спринте — суть Скрама. В масштабируемой среде это становится еще важнее. Почему? Потому что добавление новых команд при наличии слабых DoD означает, что вы масштабируете также и несделанную работу. Объем незавершенной работы разрастается еще быстрее, когда команд становится больше. Не добавляйте новые команды, если у вас огромный технический долг. Увеличивать количество команд в такой ситуации — все равно, что подливать бензин в огонь. Вместо этого сосредоточьтесь на избавлении от неготовых элементов и на том, чтобы сделать Инкремент полностью прозрачным.

После того как был готов первый черновой вариант Критериев Готовности, прошло несколько Спринтов, и мы вдруг заметили, что не все команды в равной степени следуют DoD. Мы начали разбираться с этой проблемой и обнаружили, что эта первая версия была недостаточно подробной и могла быть истолкована по-разному. Не все термины и слова понимались одинаково всеми командами. Соглашение не было понятным на 100 %. Поэтому нам пришлось совместно пересмотреть DoD заново и сделать их настолько подробными и ясными, насколько это возможно. Сейчас я рекомендую использовать следующий формат для определения DoD: разместите их на флипчарте в две колонки. Колонка «Активность», где вы описываете ту или иную активность, и колонка «Критерий», которая отвечает на вопрос: как мы можем измерить или четко понять, что эта активность завершена? Приготовьтесь потратить на прояснение DoD 2–3 часа, но это того стоит.

Я обнаружил, что многие продуктовые группы воспринимают DoD как формальный чек-лист, но не осознают того факта, что на самом деле DoD определяют степень их гибкости. Кроме того, я заметил, что команды и представители бизнеса начинают смотреть на DoD более серьезно, когда вы показываете им, что они определяют их гибкость. Используйте для этой цели системные диаграммы. Я делал это в течение нескольких месяцев после запуска LeSS и теперь буду их использовать в самом начале каждой последующей попытки внедрения LeSS.

Скрам — это большое изменение даже в контексте одной команды. Наличие отважного Скрам-мастера представляется мне одним из ключевых факторов успешного внедрения LeSS. Под отважным Скрам-мастером я подразумеваю уверенного и опытного человека, который способен озвучивать непопулярные вещи и вскрывать неприятную правду. Один из моих клиентов решил нанять неопытных молодых выпускников университета и назначить их Скрам-мастерами. Эксперимент с треском провалился. Эти молодые люди учились фасилитации. Они создавали красивые флипчарты и рисовали прекрасные графики выполнения работ. Но они никогда не становились инициаторами организационных перемен и были неспособны устранить организационные препятствия. Они не были достаточно зрелыми и не были готовы к работе под большим давлением. В компании «МТС Касса» для меня было удовольствием работать с двумя замечательными зрелыми Скрам-мастерами, которые защищали свои команды, иногда прибегая вступая в прямую конфронтацию с Владельцем Продукта и высшим руководством. Спасибо им!

В 2018 году я помогал трем компаниям с внедрением LeSS и познакомился с большим количеством людей — как Владельцами Продукта, так и Скрам-мастерами. Одной из российских компаний, которая внедрила LeSS в 2018 году, стала «Додо Пицца». Она была очень сильна в области инженерных практик. Владелец Продукта спросил меня, может ли он посетить эту компанию, чтобы посмотреть, как там внедрили LeSS, и я помог ему в этом. Он вернулся с множеством инсайтов, и я догадываюсь, что они были очень полезны, так как сразу после этого в Бэклог Продукта добавилось много PBI технического характера. Прежде такого никогда не случалось.

Внедрением LeSS в компании «МТС Касса» я занимался не один. К этому времени я уже заручился помощью очень опытного ментора LeSS — Сезарио Рамоса, сертифицированного тренера LeSS (Certified LeSS Trainer, CLT). Мы общались в чате и совместно провели три класса за год для сертифицированных практиков LeSS (Certified LeSS Practitioner, CLP). Во время совместного обучения мне довелось услышать от Сезарио много историй из практики и наблюдать за тем, как он отвечает на вопросы студентов. На каждом тренинге я узнавал от него что-то новое, и каждый его класс был уникален. Помимо совместного обучения ментор помогал мне, предоставляя по моей просьбе личные материалы по различным воркшопам: видение совершенства, определение продукта, люди и награды в LeSS. Приобретение опытного коуча LeSS в качестве ментора — одно из лучших событий, которое произошло со мной и может произойти с вами. Это настоящее ускорение персонального роста!