Видео-версию статьи можно найти в моем видео-блоге по ссылке.
Я часто слышу следующие утверждения:
- LeSS слишком радикален, и мало кто готов с ним работать.
- Scrum не работает.
- Илья, ты живешь в параллельной реальности. Наши клиенты не готовы меняться. То, про что ты рассказываешь на тренингах, абсолютно нереально.
Затем я слышу оправдание, почему тот или иной фреймворк не может быть использован целиком, или почему он будет использован лишь частично. Я называю это демонизацией фреймворков. Мне кажется, что причина демонизации совсем не в LeSS и не в Scrum, а в уходе коуча от ответственности.
Когда человек сталкивается с проблемой, то он часто не решает саму проблему, а ищет виноватых или оправдания, почему ситуация не может быть разрешена сейчас. Это естественный процесс ухода от ответственности, который описал Кристофер Айвери в своей модели.
Модель принятия ответственности Кристофера Айвери
Правда заключается в том, что ничего не изменится само. Каждый из нас ответственен за то, что происходит в его жизни. Нужно признать проблему и взяться за ее решение — это сильная позиция, это возможность стать лучше.
Давайте разберем типичные причины, почему Скрам-мастера и Аджайл-коучи сталкиваются с проблемами и уходят от ответственности.
Скрам-мастера и Аджайл-коучи не умеют убеждать команды и руководство в необходимости изменений
Без поддержки сотрудников и, особенно, топ-менеджмента невозможно двигаться вперед и управлять изменениями.
Как же научиться продавать изменения? В первую очередь, вы должны донести до менеджеров, что именно текущий организационный дизайн, политика, процессы приводят к неудовлетворительным результатам. Я использую для этого концепцию креативного напряжения из книги «Пятая дисциплина» Питера Сенге.
В первую очередь, необходимо создать понимание текущей реальности. Для этого я провожу аудит продуктовой группы или компании (Go See). Аудит состоит из серии индивидуальных интервью, а также воркшопов: Value-Stream Mapping, Scott-Morton, SWOT-анализ, воркшоп по выявлению паттернов поведения и системных структур. Затем, пользуясь айсбергом системного мышления, показываю топ-менеджменту, что происходит на самом деле.
И только после, зная, почему возникают те или иные проблемы, совместно с менеджментом и командами возможно создать видение будущего. Теперь, принимая текущую реальность и создав видение изменений, мы имеем креативное напряжение, которое служит отличным топливом для последующих изменений.
У компании нет запроса на изменения
Бывает, что единственная причина, по которой организация желает внедрить Аджайл — следование тренду. Но когда дело доходит до формирования кросс-функциональных фиче-команд, расформирования функциональных подразделений, изменения HR-политик, то все изменения блокируются.
Пожалуйста, научитесь отделять зерна от плевел. Если у организации и ее лидеров нет запроса на изменения, то Аджайл-коучи не смогут ничего сделать. Если алкоголик не хочет бросать пить, то вы не можете ему ничем помочь.
Это неэтично навязывать организации Аджайл или Скрам, если нет запроса на изменения.
Я призываю к тому, чтобы брать на себя ответственность и улучшаться, а не искать причину в фреймворках. LeSS и Scrum прекрасны, и вы можете найти множество примеров того, как они успешно внедрены и работают по всему миру. Есть опытные Аджайл-коучи и тренеры, которые запускали трансформации.
Позиция «Я верю, что LeSS — это нужное решение для нашей организации, но я пока не могу продать изменения своему руководству» намного лучше пути демонизации. В первом случае вы можете со временем решить проблему и стать лучше, во втором случае вас ожидает тупик.
