...новая Scrum Team собралась вместе и работает как автономная команда.
✥ ✥ ✥
Scrum Team выигрывает от общего соглашения между ее членами о том, кем они стремятся стать, как они будут принимать решения и давать обратную связь друг другу, какие ценности они разделяют.
Каждый участник Scrum Team имеет собственные представления о том, как себя вести, основанные на его предыдущем опыте и понимании существующей культуры. О них обычно не говорят потому, что люди просто предполагают, что все остальные придерживаются тех же представлений, или даже не осознают, что у них есть такие представления. Но нормы поведения разных людей могут противоречить друг другу, что приводит к непониманию и недоверию.
Команда быстро (в течение нескольких минут) вырабатывает нормы (не важно, делается это в явном виде или нет). Если команда не вырабатывает нормы в явной форме, то только по счастливой случайности нормы команды будут поддерживать эффективную командную работу.
Self-Organizing Team, не способная вынести все вопросы на обсуждение, будет оставлять их невысказанными. Вопросы останутся без ответа, и команда упустит возможность проанализировать возможные решения.
Поэтому:
Scrum Team соглашается с нормами поведения (ожиданиями относительно приемлемого поведения), которые позволят ей стать высокопроизводительной.
В качестве примера можно привести опыт команды, состоящей из людей нескольких уровней иерархии. Например, в команду входили профессора. Никто в команде не чувствовал себя достаточно уверенно, чтобы возразить профессорам, когда обещания были нарушены, даже во время командных обсуждений. После сессии по выработке норм поведения в команде появилась атмосфера безопасности и участники команды знали, как вести продуктивный конфликт. Команда пришла к следующим нормам поведения:
ОТКРЫТОСТЬ
Мы считаем проявлением профессионализма привлекать друг друга к ответственности, если мы не выполняем свои обещания.
Мы считаем, что заблаговременное информирование команды о возможных задержках - наша обязанность.
СМЕЛОСТЬ
Мы считаем обращение за помощью признаком силы и профессионального поведения.
УВАЖЕНИЕ
Мы ожидаем, что каждый участник команды несет ответственность перед всеми остальными.
Мы ценим и благодарны за замечания и критику со стороны всех участников команды.
Идеальное время для создания норм поведения - момент, когда команда впервые собирается вместе, когда формируется Scrum Team. Группа лучше формулирует свои нормы в терминах того, что они могут и должны делать, а не в терминах поведения, которого они должны избегать. Нормы обеспечивают безопасность, потому что люди могут ссылаться на них во время Sprint Retrospective, когда в команде нарастает напряжение.
✥ ✥ ✥
Благодаря безопасности продуктивного конфликта Scrum Team готова к высокому росту производительности. Это приведет к росту Happiness Metric. Принятие на себя ответственности за нормы локальной культуры и их соблюдение - это фундаментальный источник Team Pride.
Постарайтесь расширить сферу применения фундаментальных принципов работы и общения, как в Development Partnership. Также Community of Trust.
Во многих организациях существуют рабочие соглашения, которые, как правило, касаются работы команды, в то время как нормы поведения больше связаны с ценностями и поведением людей. Эти два принципа могут существовать бок о бок в любой организации.
✥ ✥ ✥
Scrum Team выигрывает от общего соглашения между ее членами о том, кем они стремятся стать, как они будут принимать решения и давать обратную связь друг другу, какие ценности они разделяют.
Каждый участник Scrum Team имеет собственные представления о том, как себя вести, основанные на его предыдущем опыте и понимании существующей культуры. О них обычно не говорят потому, что люди просто предполагают, что все остальные придерживаются тех же представлений, или даже не осознают, что у них есть такие представления. Но нормы поведения разных людей могут противоречить друг другу, что приводит к непониманию и недоверию.
Команда быстро (в течение нескольких минут) вырабатывает нормы (не важно, делается это в явном виде или нет). Если команда не вырабатывает нормы в явной форме, то только по счастливой случайности нормы команды будут поддерживать эффективную командную работу.
Self-Organizing Team, не способная вынести все вопросы на обсуждение, будет оставлять их невысказанными. Вопросы останутся без ответа, и команда упустит возможность проанализировать возможные решения.
Поэтому:
Scrum Team соглашается с нормами поведения (ожиданиями относительно приемлемого поведения), которые позволят ей стать высокопроизводительной.
В качестве примера можно привести опыт команды, состоящей из людей нескольких уровней иерархии. Например, в команду входили профессора. Никто в команде не чувствовал себя достаточно уверенно, чтобы возразить профессорам, когда обещания были нарушены, даже во время командных обсуждений. После сессии по выработке норм поведения в команде появилась атмосфера безопасности и участники команды знали, как вести продуктивный конфликт. Команда пришла к следующим нормам поведения:
ОТКРЫТОСТЬ
Мы считаем проявлением профессионализма привлекать друг друга к ответственности, если мы не выполняем свои обещания.
Мы считаем, что заблаговременное информирование команды о возможных задержках - наша обязанность.
СМЕЛОСТЬ
Мы считаем обращение за помощью признаком силы и профессионального поведения.
УВАЖЕНИЕ
Мы ожидаем, что каждый участник команды несет ответственность перед всеми остальными.
Мы ценим и благодарны за замечания и критику со стороны всех участников команды.
Идеальное время для создания норм поведения - момент, когда команда впервые собирается вместе, когда формируется Scrum Team. Группа лучше формулирует свои нормы в терминах того, что они могут и должны делать, а не в терминах поведения, которого они должны избегать. Нормы обеспечивают безопасность, потому что люди могут ссылаться на них во время Sprint Retrospective, когда в команде нарастает напряжение.
✥ ✥ ✥
Благодаря безопасности продуктивного конфликта Scrum Team готова к высокому росту производительности. Это приведет к росту Happiness Metric. Принятие на себя ответственности за нормы локальной культуры и их соблюдение - это фундаментальный источник Team Pride.
Постарайтесь расширить сферу применения фундаментальных принципов работы и общения, как в Development Partnership. Также Community of Trust.
Во многих организациях существуют рабочие соглашения, которые, как правило, касаются работы команды, в то время как нормы поведения больше связаны с ценностями и поведением людей. Эти два принципа могут существовать бок о бок в любой организации.
Published by
