Каждый понедельник утром СЕО нашей компании из 5000 человек, отправлял сообщение, которое начиналось со слов “Привет, команда”. Мы все знали, что мы не одна команда.
...разработка комплексного продукта - активность, требующая от людей совместной работы. Совместное достижение целей, объединение в команды обычно является наилучшим способом оптимизации работы людей.
Возникает Product Vision, и энергия для его реализации накапливается по мере того, как заинтересованные лица выходят из The Mist.
✥ ✥ ✥
Когда предстоит много работы впереди, возникает соблазн бросить на нее все ресурсы. Но комплексная работа требует высокого уровня общих знаний и координации, например, дизайна и разработки продукта.
Есть явные преимущества поручения комплексной работы группах людей. Имея множество глаз и мнений, команда избегает предубеждений, возникающих в индивидуальной работе. Все учатся, исследуют новые рубежи, с которыми команда сталкивается в процессе разработки продукта. Это приводит к тому, что большие группы пытаются согласовать свои усилия. Они привлекают специалистов и поэтому имеют тенденцию к росту.
Дедлайны могут подтолкнуть к тому, чтобы выделить как можно больше ресурсов, чтобы параллельно работать над задачами. Но если работа не может быть разделена на независимые части, сэкономленное время будет съедено накладными расходами на коммуникацию и координацию.
Когда статус внутри организации пропорционален размеру команды, большие команды могут стать частью политической игры.
Большие команды занимают место маленьких команд. Может показаться, что наличие больших команд уменьшает проблемы, связанные с многочисленными маленькими командами. Но больших команд не бывает. Большие группы самоорганизуются в небольшие (под) команды, которые выполняют свои задачи. Можно подумать, что собрать одну большую команду легко, но, в конечном итоге, получится большое количество маленьких. Так почему бы не начать с того, что работает, со структуры, к которой естественным образом тяготеют группы людей?
К сожалению, большая группа людей, работающих вместе над взаимозависимыми задачами, вызывает неожиданные проблемы.
Чем больше людей работает вместе, тем больше накладные расходы. Хорошая коммуникация - ключ к эффективной командной работе. Однако, накладные расходы отрицательно сказываются на качестве общения. С ростом группы пропорционально уменьшается количество распространяющейся информации внутри, хотя потребность в ее распространении увеличивается с ростом числа участников группы.
В крайнем случае накладные расходы на коммуникацию и координацию съедают почти все ресурсы, не оставляя времени на продуктивную работу. Это похоже на «пробуксовку», когда впустую расходуется много энергии.
В качестве альтернативы организация может представить центры обмена информацией: координационные роли, форумы принятия решений и комитеты, которые сами по себе являются организационными структурами. Эти дополнительные каналы коммуникации становятся узкими горлышками, снижают точность коммуникации.
В больших группах относительный вклад каждого уменьшается. Это немаловажный мотивационный эффект, так как по мере увеличения размера команды, растет и социальное безделье (явление, при котором люди прилагают меньше усилий для выполнения задачи, когда они работают в группе, по сравнению с тем, когда они работают в одиночку). В результате большие группы могут производить меньше, чем небольшие, или же результаты более низкого качества.
Когда большая группа работает вместе, возникает потребность в координации. Усилия по координации называются “потерями процесса”. Как писал Штайнер в 1972 году, реальная производительность команды - это потенциальная производительность за вычетом производственных потерь. По мере увеличения размера команды растут и потери в процессе, ограничивая тем самым рост производительности с увеличением размера команды. В результате команды добавляют все больше и больше ролей для поддержания координации. Координационные роли не добавляют ценности и снижают продуктивность команды (количество таких ролей в команде - это число Уолли, названное в честь персонажа Скотта Адама в комиксах о Дилберте).
Кристофер Александер цитирует исследование, которое показывает, что эффективность общения падает с увеличением размера группы. В своем паттерне «Маленькие конференц-залы» он отмечает, что во время встреч «в группе из 12 человек, один никогда не разговаривает». В группе из 24 человек есть 6 человек, которые никогда не разговаривают.
Несмотря на силы, которые приводят к большим командам, они вызывает серьезные проблемы.
Поэтому:
Используйте Small Teams, работающих последовательно, не стремитесь к ложному параллелизму.
Считайте, что в Scrum Team 5 человек или около того. Им нужна соответствующая экспертиза и способность работать вместе, что может привести к созданию Cross-Functional Team.
Люди, работающие в Small Teams имеют большее чувство привязанности и командным целям, лучше общаются, имеют больше возможностей быть услышанными и, как правило, более продуктивны. Small Teams помогают преодолеть негативные эффекты, такие как социальное бездействие и потери в процессах, а также способствуют эффекту Колера (мотивация не быть худшим участником команды).
✥ ✥ ✥
Иногда непросто решить, кто должен входить в небольшую кросс-функциональную команду для создания Product Increment. Вместо введения дополнительной роли (например, менеджера), используйте Self-Selecting Team. Когда размер команды начинает расти, появляется возможность глубоко изучить организационные проблемы, которые рост пытается компенсировать. Например, слишком сложная архитектура может привести к тому, что команда будет зависеть от многих специалистов, работающих вместе для завершения инкремента. Решение этих проблем - стремиться к тому, чтобы команда оставалась небольшой, но при этом была способна поставлять Product Increment. Это принесет пользу как продукту, так и процессу.
Исследования показали, что небольшие команды более эффективны во многих аспектах, и что люди предпочитают работать в небольших группах. В 1958 году участники исследования Слейтера предпочитали работать в команде из пяти человек, а не в больших командах. Члены команды обнаружили, что более крупные команды менее скоординированы, им труднее обмениваться идеями и не так эффективно используется время членов команды. Участники небольших команд (от двух до четырех человек) также предпочитали небольшой размер команды. Исследования, проведенные Kameda et al. в 1992 г. показывают рост производительности при увеличении размера команды, а затем снижение после определенного количества. В эксперименте использовались команды размером из двух, четырех, шести и двенадцати. Был сделан вывод, что производительность в команде из четырех участников самая высокая. В более поздних исследованиях по разработке программного обеспечения было обнаружено, что команды из девяти и более человек менее продуктивны, чем команды, в которых менее девяти. Другие исследования показали, что критическая масса в три человека была необходима и достаточна для более эффективной работы. Несмотря на то, что чем меньше тем лучше, вероятно, есть нижняя граница эффективного размера.
Экспериментируйте, чтобы найти оптимальный размер команды: мы не даем оптимальное число. Добавляйте новых участников команды с большой осторожностью. Перекрестное обучение и расширение опыта почти всегда лучше в долгосрочной перспективе, чем рост численности участников команды для компенсации недостающего опыта. Удаление людей из слишком большой команды для достижения нужного размера может привести к тому, что люди будут переживать из-за разорванных отношений. Лучше искать естественные возможности для вывода людей из группы, такие как продвижение по службе или поиск возможностей карьерного роста.
Команды большего размера (статистически) испытывают больший отток, чем маленькие. Команды большего размера менее предпочтительны, так как чем больше команда, тем меньше вероятность того, что ее состав будет стабильным с течением времени. Поэтому паттерн Small Teams поддерживает Stable Teams.
Если команда начинает становиться слишком большой, попробуйте Mitosis.
