Джон П. Коттер
Из журнала (ноябрь 2012)
Перевод оригинальной статьи John P. Kotter “Accelerate!”
Резюме
Старые способы разработки и реализации стратегии терпят крах, пишет автор книги «Leading Change», отчасти потому, что мы больше не можем угнаться за темпами перемен. Руководители организаций разрываются между стремлением опередить все более жесткую конкуренцию и необходимостью добиться результатов. Хотя традиционные иерархии и управленческие процессы - компоненты «операционной системы» компании - могут удовлетворять повседневным требованиям управления, они редко способны быстро выявлять важные опасности, оперативно формулировать творческие стратегические инициативы и быстро их реализовывать. Решение, которое предлагает Коттер, - это вторая система - гибкая, сетевая структура, - которая действует совместно с первой, создавая двойную операционную систему.
В такой системе иерархия может передать сети крупные стратегические инициативы, высвободив время для изменений, направленных на повышение эффективности. В сети работают сотрудники со всех уровней организации, что дает ей организационные знания, связи, авторитет и влияние. Она может с легкостью освобождать информацию от силосов. Она имеет динамичную структуру, свободную от бюрократических наслоений, что позволяет проявлять индивидуализм, творчество и инновации, недоступные иерархии. Ядром сети является руководящая коалиция, представляющая все уровни и отделы иерархии и обладающая широким спектром навыков. Ее движущей силой являются члены «армии добровольцев», которые воодушевлены и привержены ярко сформулированному видению и стратегии коалиции с высокими ставками. За последние три года Коттер помог многим организациям, государственным и частным, создать двойные операционные системы. Он предсказывает, что такие системы приведут к долгосрочному успеху в XXI веке - для акционеров, клиентов, сотрудников и самих компаний.
Мы не успеваем за темпами изменений, не говоря уже о том, чтобы опередить их. В то же время ставки - финансовые, социальные, экологические, политические - растут. Иерархические структуры и организационные процессы, которые мы десятилетиями использовали для управления и совершенствования наших предприятий, уже не справляются с задачей победить в этом быстро меняющемся мире. Более того, они могут свести на нет попытки конкурировать на рынке, где изменения происходят все чаще, а новаторы должны быть всегда готовы к решению новых проблем. Раньше компании пересматривали свои стратегии крайне редко. Сегодня любая компания, которая не переосмысливает свое направление хотя бы раз в несколько лет, а также постоянно приспосабливается к меняющимся условиям и быстро вносит значительные операционные изменения, подвергает себя риску. Но, как могут подтвердить многие руководители компаний, противоречие между необходимостью опережать все более жесткую конкуренцию и необходимостью добиваться результатов этого года может быть просто непреодолимым.
Пределы иерархии и традиционного управления изменениями
Иерархии полезны. Они позволяют нам сортировать работу по отделам, продуктовым подразделениям, регионам и т. п. с учетом опыта, проверенных временем процедур, четких отношений подчинения и подотчетности, чтобы мы могли делать то, что умеем, с эффективностью, предсказуемостью и результативностью. Иерархии управляются привычными управленческими процессами планирования, составления бюджета, определения должностных обязанностей, найма и увольнения, а также измерения результатов.
Мы научились совершенствовать свой бизнес, основанный на иерархии. Мы запускаем инициативы по выполнению новых задач и повышению эффективности старых. Мы научились выявлять новые проблемы, находить и анализировать данные в условиях динамичного рынка, создавать бизнес-кейсы для изменений и получать одобрение. Мы научились реализовывать инициативы, создавая целевые группы, звездные команды, отделы управления проектами и изменениями, руководящих спонсоров новых инициатив, а также соответствующие системы измерения и стимулирования. Мы можем делать это, занимаясь повседневной работой организации, потому что эта методология изменений легко вписывается в иерархическую структуру и основные управленческие процессы. Особенно хорошо она работает, если сделать структуру менее бюрократичной, с меньшим количеством уровней и сомнительных правил, а также предоставить больше свободы действий людям, занимающим более низкие позиции в иерархии. Эта методология может решать как тактические, так и стратегические задачи в меняющемся мире - но только до определенного момента.
Старая методология просто не может справиться с быстрыми изменениями. Иерархии и стандартные управленческие процессы, даже если они минимально бюрократизированы, по своей природе не склонны к риску и сопротивляются изменениям. Отчасти проблема носит политический характер: Менеджеры не любят рисковать без разрешения начальства. Отчасти проблема носит культурный характер: Люди цепляются за свои привычки и боятся потерять власть и положение - два важнейших элемента иерархии. А часть проблемы заключается в том, что все иерархии, с их специализированными подразделениями, правилами и оптимизированными процессами, жаждут стабильности и предпочитают делать то, что уже умеют. (Эти характеристики становятся еще более выраженными, когда вы накладываете одну иерархию на другую, создавая матричную организацию).
Более того, методологии реализации стратегий, подвешенные на иерархическом стержне, не справляются с задачей управления быстрыми преобразованиями. Управление изменениями обычно опирается на такие инструменты, как диагностические оценки и анализы, коммуникационные техники и обучающие модули, которые могут оказать неоценимую помощь в решении эпизодических проблем, для которых существуют относительно простые решения, например, внедрение хорошо проверенной системы финансовой отчетности. Эти подходы эффективны, когда ясно, что вам нужно перейти из точки А в четко определенную точку Б, расстояние между ними не галактическое, а противодействие сотрудников не окажется непосильным. Процессы управления изменениями дополняют известную нам систему. Они могут легко влиться в организацию, управляющую проектами. Их можно усилить или ускорить, добавив больше ресурсов, более сложные версии старых методов или более умных людей для управления процессом - но, опять же, только до определенного момента. После этого использование такого подхода для запуска стратегических инициатив, требующих от организации более быстрых изменений, может привести к путанице, сопротивлению, усталости и увеличению затрат.
Мы научились совершенствовать свой бизнес, основанный на иерархии. Мы запускаем инициативы по выполнению новых задач и повышению эффективности старых. Мы научились выявлять новые проблемы, находить и анализировать данные в условиях динамичного рынка, создавать бизнес-кейсы для изменений и получать одобрение. Мы научились реализовывать инициативы, создавая целевые группы, звездные команды, отделы управления проектами и изменениями, руководящих спонсоров новых инициатив, а также соответствующие системы измерения и стимулирования. Мы можем делать это, занимаясь повседневной работой организации, потому что эта методология изменений легко вписывается в иерархическую структуру и основные управленческие процессы. Особенно хорошо она работает, если сделать структуру менее бюрократичной, с меньшим количеством уровней и сомнительных правил, а также предоставить больше свободы действий людям, занимающим более низкие позиции в иерархии. Эта методология может решать как тактические, так и стратегические задачи в меняющемся мире - но только до определенного момента.
Старая методология просто не может справиться с быстрыми изменениями. Иерархии и стандартные управленческие процессы, даже если они минимально бюрократизированы, по своей природе не склонны к риску и сопротивляются изменениям. Отчасти проблема носит политический характер: Менеджеры не любят рисковать без разрешения начальства. Отчасти проблема носит культурный характер: Люди цепляются за свои привычки и боятся потерять власть и положение - два важнейших элемента иерархии. А часть проблемы заключается в том, что все иерархии, с их специализированными подразделениями, правилами и оптимизированными процессами, жаждут стабильности и предпочитают делать то, что уже умеют. (Эти характеристики становятся еще более выраженными, когда вы накладываете одну иерархию на другую, создавая матричную организацию).
Более того, методологии реализации стратегий, подвешенные на иерархическом стержне, не справляются с задачей управления быстрыми преобразованиями. Управление изменениями обычно опирается на такие инструменты, как диагностические оценки и анализы, коммуникационные техники и обучающие модули, которые могут оказать неоценимую помощь в решении эпизодических проблем, для которых существуют относительно простые решения, например, внедрение хорошо проверенной системы финансовой отчетности. Эти подходы эффективны, когда ясно, что вам нужно перейти из точки А в четко определенную точку Б, расстояние между ними не галактическое, а противодействие сотрудников не окажется непосильным. Процессы управления изменениями дополняют известную нам систему. Они могут легко влиться в организацию, управляющую проектами. Их можно усилить или ускорить, добавив больше ресурсов, более сложные версии старых методов или более умных людей для управления процессом - но, опять же, только до определенного момента. После этого использование такого подхода для запуска стратегических инициатив, требующих от организации более быстрых изменений, может привести к путанице, сопротивлению, усталости и увеличению затрат.
Дополнительные системы
Возрастающая сложность и быстрые изменения создают стратегические проблемы, с которыми не может справиться даже усиленная иерархия. Именно поэтому двойная операционная система - иерархия, управляемая руководством, работающая в сочетании со стратегической сетью, - работает так замечательно.
В основе двойной операционной системы лежат пять принципов:
Чтобы двигаться быстрее и дальше, вам нужно вовлечь в игру стратегических изменений больше людей, чем когда-либо прежде, но так, чтобы это было экономически реалистично. Это означает не большое количество назначений на полный или даже неполный рабочий день, а волонтеров. А 10 % от общего числа руководителей и сотрудников - это и много, и возможно.
Вы не сможете мобилизовать энергию и мозги добровольцев, если люди не захотят стать проводниками перемен и не почувствуют, что у них есть на это разрешение. Дух волонтерства - желание работать вместе с другими ради общей цели - заряжает сеть энергией.
Люди не захотят работать днем в иерархии, а ночью в сети - а именно так, по сути, работает двойная операционная система, - если вы будете апеллировать только к логике, цифрам и бизнес-кейсам. Вы должны апеллировать и к их эмоциям. Вы должны донести до них искреннее желание внести свой вклад в позитивные изменения и повести предприятие стратегически умными путями в лучшее будущее, наполнив их работу большим смыслом и целью.
В основе успешной иерархии лежит компетентное управление. Стратегическая сеть, напротив, нуждается в большом количестве лидеров, что означает, что она работает с другими процессами, языком и ожиданиями. Игра заключается в видении, возможностях, оперативности, вдохновенных действиях и праздновании - а не в управлении проектами, пересмотре бюджета, отношениях отчетности, компенсации и подотчетности плану.
Сеть и иерархия должны быть неразделимы, между ними должен быть постоянный поток информации и активности - подход, который работает отчасти потому, что все волонтеры в сети работают в рамках иерархии. (См. иллюстрацию «Две структуры, одна организация»). Двойная операционная система - это не два суперсилоса, как в старом Xerox PARC (удивительная машина стратегических инноваций) и Xerox (которая практически игнорировала PARC и открытые им коммерческие возможности).
В основе двойной операционной системы лежат пять принципов:
- Много агентов перемен, а не только несколько ставленников.
Чтобы двигаться быстрее и дальше, вам нужно вовлечь в игру стратегических изменений больше людей, чем когда-либо прежде, но так, чтобы это было экономически реалистично. Это означает не большое количество назначений на полный или даже неполный рабочий день, а волонтеров. А 10 % от общего числа руководителей и сотрудников - это и много, и возможно.
- Настрой на желание и получение, а не только на необходимость.
Вы не сможете мобилизовать энергию и мозги добровольцев, если люди не захотят стать проводниками перемен и не почувствуют, что у них есть на это разрешение. Дух волонтерства - желание работать вместе с другими ради общей цели - заряжает сеть энергией.
- Голова и сердце, а не только голова.
Люди не захотят работать днем в иерархии, а ночью в сети - а именно так, по сути, работает двойная операционная система, - если вы будете апеллировать только к логике, цифрам и бизнес-кейсам. Вы должны апеллировать и к их эмоциям. Вы должны донести до них искреннее желание внести свой вклад в позитивные изменения и повести предприятие стратегически умными путями в лучшее будущее, наполнив их работу большим смыслом и целью.
- Намного больше лидерства, а не просто управления.
В основе успешной иерархии лежит компетентное управление. Стратегическая сеть, напротив, нуждается в большом количестве лидеров, что означает, что она работает с другими процессами, языком и ожиданиями. Игра заключается в видении, возможностях, оперативности, вдохновенных действиях и праздновании - а не в управлении проектами, пересмотре бюджета, отношениях отчетности, компенсации и подотчетности плану.
- Две структуры, одна организация.
Сеть и иерархия должны быть неразделимы, между ними должен быть постоянный поток информации и активности - подход, который работает отчасти потому, что все волонтеры в сети работают в рамках иерархии. (См. иллюстрацию «Две структуры, одна организация»). Двойная операционная система - это не два суперсилоса, как в старом Xerox PARC (удивительная машина стратегических инноваций) и Xerox (которая практически игнорировала PARC и открытые им коммерческие возможности).
Две структуры, одна организация
Традиционные иерархия и процессы, которые вместе образуют «операционную систему» организации, отлично справляются с операционными потребностями большинства компаний, но они слишком жесткие, чтобы приспособиться к быстрым изменениям на современном рынке. Наиболее гибкие и инновационные компании добавляют вторую операционную систему, построенную на основе текущей, сетевой структуры, чтобы постоянно формулировать и реализовывать стратегию. Вторая операционная система работает на основе собственных процессов (см. боковую панель «Восемь ускорителей») и укомплектована добровольцами из всех подразделений компании.
Если руководствоваться этими принципами, то стратегическая сеть может быть невероятно гибкой и адаптируемой; ускорители могут стимулировать решение проблем, сотрудничество и креативность; а люди, выполняющие эту работу, - армия добровольцев - будут сфокусированы, преданы и увлечены.
Сеть похожа на солнечную систему, где Солнцем является руководящая коалиция, планеты - стратегические инициативы, а луны (или даже спутники) - субинициативы. Эта структура динамична: инициативы и субинициативы объединяются и распускаются по мере необходимости. Хотя типичная иерархия, как правило, не меняется из года в год, сеть может легко трансформироваться. В отсутствие бюрократических слоев, командно-административных запретов и процессов Six Sigma этот тип сети допускает такой уровень индивидуализма, творчества и инноваций, который не может обеспечить даже самая забюрократизированная иерархия. Населенная сотрудниками со всех концов организации и из всех ее звеньев, сеть освобождает информацию от силосов и иерархических слоев и позволяет ей течь с гораздо большей свободой и ускоренной скоростью.
Эта иерархия отличается от почти всех других современных иерархий одним очень важным свойством: Весь хлам, который обычно навешивается на нее для решения крупных стратегических инициатив - рабочие потоки, звездные команды первопроходцев, отделы стратегии - был перенесен в сеть. Таким образом, иерархия стала менее обремененной и способной лучше и быстрее выполнять то, для чего она предназначена: хорошо выполнять текущую работу, вносить постепенные изменения для дальнейшего повышения эффективности и заниматься мелкими инициативами, которые помогают компании справляться с предсказуемыми изменениями, такими как рутинная модернизация ИТ.
Стратегическая сеть взаимодействует с иерархией на равных. Это не группа, которая подчиняется какому-то уровню иерархии. Она органично связана с иерархией и координируется с ней различными способами, в основном через людей, которые входят в обе системы. Тем не менее, лидеры организации играют важную роль в запуске и поддержании сети: руководство или исполнительный комитет должны создать ее (подробнее об этом позже), а также явно благословить и поддержать ее. Сеть нельзя рассматривать как несанкционированную операцию. К ней нужно относиться как к законной части организации, иначе иерархия подавит ее.
Сеть похожа на солнечную систему, где Солнцем является руководящая коалиция, планеты - стратегические инициативы, а луны (или даже спутники) - субинициативы. Эта структура динамична: инициативы и субинициативы объединяются и распускаются по мере необходимости. Хотя типичная иерархия, как правило, не меняется из года в год, сеть может легко трансформироваться. В отсутствие бюрократических слоев, командно-административных запретов и процессов Six Sigma этот тип сети допускает такой уровень индивидуализма, творчества и инноваций, который не может обеспечить даже самая забюрократизированная иерархия. Населенная сотрудниками со всех концов организации и из всех ее звеньев, сеть освобождает информацию от силосов и иерархических слоев и позволяет ей течь с гораздо большей свободой и ускоренной скоростью.
Эта иерархия отличается от почти всех других современных иерархий одним очень важным свойством: Весь хлам, который обычно навешивается на нее для решения крупных стратегических инициатив - рабочие потоки, звездные команды первопроходцев, отделы стратегии - был перенесен в сеть. Таким образом, иерархия стала менее обремененной и способной лучше и быстрее выполнять то, для чего она предназначена: хорошо выполнять текущую работу, вносить постепенные изменения для дальнейшего повышения эффективности и заниматься мелкими инициативами, которые помогают компании справляться с предсказуемыми изменениями, такими как рутинная модернизация ИТ.
Стратегическая сеть взаимодействует с иерархией на равных. Это не группа, которая подчиняется какому-то уровню иерархии. Она органично связана с иерархией и координируется с ней различными способами, в основном через людей, которые входят в обе системы. Тем не менее, лидеры организации играют важную роль в запуске и поддержании сети: руководство или исполнительный комитет должны создать ее (подробнее об этом позже), а также явно благословить и поддержать ее. Сеть нельзя рассматривать как несанкционированную операцию. К ней нужно относиться как к законной части организации, иначе иерархия подавит ее.
Восемь ускорителей
Это процессы, которые обеспечивают функционирование сети стратегий:
1. Создайте ощущение срочности вокруг одной большой возможности.
Это абсолютно необходимо для того, чтобы организация осознала, что ей нужны постоянные стратегические корректировки и что они всегда должны быть связаны с самой большой возможностью, которая находится в поле зрения. Срочность начинается на самом верху иерархии, и важно, чтобы руководители постоянно признавали и усиливали ее, чтобы люди просыпались каждое утро с решимостью найти какое-то действие, которое они могут предпринять в течение дня, чтобы продвинуться к этой возможности.
Достаточная срочность вокруг стратегически рациональной и эмоционально захватывающей возможности - это фундамент, на котором строится все остальное. В своей первоначальной работе 15 лет назад я обнаружил, что избавление организации от самоуспокоенности имеет большое значение. В своей более поздней работе я видел, как постоянная срочность становится сильным конкурентным преимуществом. Она способна воодушевить армию волонтеров и поддерживать двойную операционную систему в рабочем состоянии. Она заставляет руководителей сосредоточиться на возможностях и позволяет сети расти на благо организации. Без постоянного чувства срочности ни один шанс создать более великий бизнес не сохранится.
При работе с клиентами моя команда начинала с того, что исполнительный комитет сделал первый шаг к формулированию стратегических возможностей. Это имеет смысл, поскольку его члены способны видеть общую картину и потому что их роль в развитии двойной структуры жизненно важна - особенно на начальном этапе, когда она наиболее уязвима для сил сопротивления.
2. Создайте и поддерживайте направляющую коалицию.
Ядром стратегической сети является направляющая коалиция (НК), состоящая из добровольцев, представляющих всю организацию. В моей работе с клиентами люди заполняют заявки на вхождение в состав НК. При достаточном чувстве срочности вы можете получить в 10 раз больше заявок, чем ролей в ядре сети.
НК подбирается таким образом, чтобы представлять все отделы и уровни иерархии, обладая широким спектром навыков. Она должен состоять из людей, которым доверяет руководство, и должна включать в себя как минимум несколько сильных лидеров и менеджеров. Это гарантирует, что НК сможет собирать и обрабатывать информацию так, как никогда не сможет сделать ни одна иерархия.
Все члены НК равны; никакая внутренняя иерархия не тормозит передачу информации. Коалиция может видеть как изнутри, так и снаружи организации, знает детали и общую картину и использует всю эту информацию для принятия правильных общекорпоративных решений о том, какие стратегические инициативы следует запустить и как это лучше сделать. Поначалу социальная динамика НК может быть некомфортной, но как только команда научится работать вместе, большинству ее участников понравится быть ее частью.
3. Сформулируйте стратегическое видение и разработайте инициативы по изменению, направленные на использование больших возможностей.
Видение будет служить стратегическим «севером» для двойной операционной системы. Хорошо сформулированное видение направлено на то, чтобы воспользоваться большой возможностью «сделать или сломать». (Если такой возможности нет, потому что вы работаете на редком рынке конкурентной стабильности, возможно, эта система вам пока не нужна. Но не закрывайте глаза: Такая ситуация не продлится долго.) Правильное видение осуществимо и легко передается. Оно эмоционально привлекательно, а также стратегически разумно. И оно дает НК картину успеха и достаточно информации и направлений, чтобы принимать важные решения на ходу, не спрашивая разрешения на каждом шагу.
Создавая концепцию одной компании, направляющая коалиция обратилась к топ-менеджерам, консультанту и коллегам в организации. В заявлении о видении описывалось, как может выглядеть группа продаж, пережившая потери на рынке, через год, если она ускорится в достижении больших возможностей. В нем излагались прагматичные цели, но при этом они имели эмоциональный оттенок, в них использовались такие слова, как «гордый», «страстный» и «восхищенный». В результате группа обязалась лучше работать с партнерами, удвоить рост на развивающихся рынках, постоянно внедрять инновации и вдвое сократить время, необходимое для принятия решений.
Затем НК определила пять стратегических инициатив, которые ее члены считали критически важными для реализации видения и над которыми они очень хотели работать, включая «инновации в атаке на растущие рынки». Вдохновленный видением и руководствуясь инициативами, которые логически вытекали из него, каждый член сети стал автором стратегических изменений. Это очень мощная сила.
Мы пришли к выводу, что для того, чтобы обе части двойной операционной системы были связаны и согласованы, НК должна представить проект видения и инициатив исполнительному комитету организации для получения комментариев. Хорошо функционирующая НК будет рассматривать комментарии комитета как очень ценный вклад, но не будет автоматически принимать их
4. Донесите до людей видение и стратегию, чтобы они прониклись идеей и привлекли растущую армию волонтеров.
Ярко сформулированное видение и стратегия с высокими ставками, обнародованные НК в запоминающейся и аутентичной манере, побудят людей обсуждать их без цинизма, который часто сопровождает сообщения, спускающиеся по иерархической лестнице. При правильном подходе и творческом подходе такие коммуникации могут стать вирусными, привлекая сотрудников, которые проникнутся амбициозностью послания и начнут разделять его приверженность.
Достаточная срочность вокруг стратегически рациональной и эмоционально захватывающей возможности - это фундамент, на котором строится все остальное.
Этот пункт обычно вызывает скептицизм у людей, которые видели, как попытки мотивировать сотрудников проваливаются. Но если правильные сообщения передаются коллегам, которые чувствуют острую необходимость изменений, армия волонтеров начнет собираться. Я видел, как это происходит. Мотивация становится проблемой, когда людей заставляют работать в коробках в рамках иерархии, где работникам скучно, новые идеи не приветствуются, а менеджеры неэффективны. А чтобы запустить сеть, не нужно много добровольцев: Опять же, достаточно 10 % от общего числа сотрудников. Это 500 человек в организации с численностью 5 000 человек.
5. Ускорьте движение к видению и возможностям, обеспечив устранение барьеров в сети.
Возможно, торговый представитель получает жалобы клиентов на бюрократические заморочки. Он не знает, как решить проблему, и у него нет времени думать об этом. Кто-то в сети узнает об этом и говорит: “Я видел такое. Я доброволец. Я соберу группу и решу вопрос”. Этот человек пишет описание и рассылает его группе добровольцев, и пять человек немедленно включаются. Они созваниваются и начинают выяснять, почему эта проблема происходит, выясняют, как устранить барьер, и разрабатывают решение - возможно, лучшую CRM-систему. В команду, вероятно, войдет кто-то из ИТ-специалистов, обладающий техническими знаниями и способный помочь определить, откуда могут взяться ресурсы на новую систему. Команда работает с дополнительными волонтерами, обладающими необходимой информацией, чтобы действовать быстро и эффективно. Время между первым звонком и этим моментом может составлять две недели - пример ускоренного действия. Сетевая команда приходит к практическому решению, которое должным образом поддерживает отдел продаж. Затем ее члены доводят свои соображения до сведения ИТ-директора, который дает обратную связь и может предложить бюджет и ресурсы.
Армия волонтеров - это не кучка ворчунов, выполняющих приказы начальства. Ее члены - это лидеры перемен, которые привносят энергию, приверженность и энтузиазм.
Разработка и внедрение происходят в сети и внедряются в иерархии. И если сеть действительно работает рука об руку с иерархией, то люди в иерархии будут стремиться получить новую CRM-систему.
6. Отмечайте заметные, значимые краткосрочные победы.
Доверие к стратегической сети не продлится долго без подтверждения того, что ее решения и действия действительно приносят пользу организации. Скептики будут возводить препятствия, пока не увидят доказательств того, что двойная операционная система приносит реальные результаты. А терпения у людей не так много, поэтому доказательства должны появляться быстро. Чтобы гарантировать успех, лучшие краткосрочные победы должны быть очевидными, недвусмысленными и четко связанными с видением. Празднование таких побед воодушевит армию добровольцев и побудит большее количество сотрудников принять участие в работе. Успех порождает успех.
Если побед не предвидится, это уже само по себе полезная обратная связь: что-то не так. Приверженная НК, у которой много глаз и ушей, способных оценить реальное положение дел, и нет необходимости защищать свой статус или территорию, может быстро корректировать принятые решения или методы, используемые для их реализации.
7. Никогда не опускайте руки. Продолжайте учиться на опыте. Не объявляйте о победе слишком рано.
Организации должны продолжать реализовывать стратегические инициативы и создавать новые, адаптироваться к меняющейся бизнес-среде и тем самым укреплять свои конкурентные позиции. Когда организация сбрасывает газ, возникает культурное и политическое сопротивление.
Вот почему срочность занимает центральное место в стратегической части двойной операционной системы. Она поддерживает людей. Если она изначально слаба или ею пренебрегают, решимость армии волонтеров будет ослабевать, а соблазн замедлиться или остановиться станет непреодолимым. Волонтеры начнут концентрироваться на своей работе в иерархии, и иерархия снова станет доминировать.
8. Институционализация стратегических изменений в культуре.
Ни одна стратегическая инициатива, большая или маленькая, не будет завершена, пока она не будет внедрена в повседневную деятельность. Новое направление или метод должны проникнуть в саму культуру компании, и это произойдет, если инициатива принесет видимые результаты и направит вашу организацию в стратегически лучшее будущее.
Армия волонтеров
Члены армии волонтеров также помогают наладить повседневную работу организации; они не являются отдельной группой консультантов, новых сотрудников или назначенцев от подразделений. Они обладают знаниями об организации, связями, авторитетом и влиянием. Они понимают необходимость перемен - часто они первыми видят угрозы или возможности - и обладают рвением для их осуществления.
Очень важно, чтобы в этой армии служили люди, обладающие энергией, приверженностью и подлинным энтузиазмом. Это не просто группа людей, выполняющих приказы начальства. Скорее, это лидеры перемен. В то время как иерархии требуют управления для поддержания эффективного статус-кво, сети требуют лидерства от каждого человека в них.
Люди, никогда не видевшие, как работает подобная двойная операционная система, часто опасаются, и это вполне логично, что группа энтузиастов-добровольцев может создать больше проблем, чем решить, например, убегая и принимая не слишком продуманные решения и нарушая повседневную работу. Вот тут-то и вступают в игру очень специфические детали, встроенные в сеть и ускорители. Эта вторая система не только создает армию, но и направляет волонтеров с помощью структуры и процессов, которые создают мощную, умную и все более необходимую стратегическую силу.
В организациях, где армия волонтеров действительно укрепилась, люди говорили мне, что вознаграждение за работу огромно, хотя и редко бывает денежным. Они говорят о том, что получают удовлетворение от выполнения миссии, в которую верят. Они ценят возможность сотрудничать с более широким кругом людей, чем раньше. Некоторые из них говорят, что работа над стратегией позволила им стать более заметными в организации и занять более высокие должности в иерархии. А их руководители ценят то, как волонтеры развиваются профессионально. В июне 2012 года я получил такое сообщение по электронной почте от клиента из Европы: «Не могу поверить, как быстро эта вторая операционная система дает рост настоящим талантам в организации. Как только люди чувствуют: «Да, я могу это сделать!», они также начинают быстрее расти на своих обычных рабочих местах в иерархии, что помогает сделать сегодняшние операции более эффективными».
Создание импульса
За последние три года я помог восьми организациям, частным и государственным, создать двойные операционные системы, и проблемы были вполне предсказуемы. Одна из них заключается в том, как сделать так, чтобы две части работали вместе и не расходились. Здесь очень важно, чтобы топ-менеджмент и направляющая коалиция поддерживали тесную связь. Другой вопрос - как создать импульс: Самое важное - с самого начала сообщать о победах. Вероятно, самая большая проблема заключается в том, как заставить людей, привыкших к иерархии, ориентированной на контроль, поверить, что двойная система вообще возможна. Вот почему так важно создать рациональное и убедительное чувство срочности вокруг большой стратегической возможности. Как только оно возникло, работа НК и приведение в движение остальных ускорителей происходит почти органично.
Двойная операционная система не создается полностью сформированной и не требует кардинальной перестройки организации. Она растет со временем, ускоряет действия и начинает жить своей собственной жизнью, которая, по-видимому, отличается в деталях от компании к компании. Все может начинаться с маленьких шагов. Версия 1.0 сети стратегий может возникнуть только в одной части организации. После того как она станет там мощной ускоряющей силой, она может распространиться по всей организации. Версия 1.0 может практически не играть роли в формулировании стратегии, а скорее участвовать в ее реализации. Поначалу это может напоминать большую работу по вовлечению сотрудников, которая действительно приносит гораздо большую отдачу при том же размере фонда оплаты труда. Но сеть и акселераторы развиваются, и импульс приходит быстрее, чем вы могли бы ожидать.
Резюме и прогноз
Поскольку двойная операционная система развивается, она не вызывает у организации такого шока, как внезапные резкие изменения. Она не требует от организации создания чего-то гигантского, а затем щелчка выключателя, чтобы запустить ее. Думайте о ней как об огромном, целенаправленном расширении масштаба, объема и власти небольших неформальных сетей, которые выполняют задачи быстрее и дешевле, чем иерархии.
Система предлагает решение проблем, о которых мы знаем уже давно. По крайней мере 20 лет назад люди писали о растущей скорости бизнеса и о том, что организации должны быть более быстрыми и гибкими. Но кто смог добиться этого? Ситуация не улучшится, если подправить привычную методологию или добавить турбокомпрессоры в единую иерархическую систему. Это все равно что пытаться переделать слона так, чтобы он мог быть и слоном, и пантерой. Этого никогда не произойдет.
Вот уже 50 лет люди пишут о том, как раскрыть человеческий потенциал и направить энергию на решение крупных бизнес-задач. Но кто, за пределами мира стартапов, добился успеха? Так мало людей, потому что они работают в системе, которая, по сути, требует от большинства людей заткнуться, выполнять приказы и делать свою работу по шаблону.
Вот уже четверть века люди говорят о том, что им нужно больше лидеров, потому что два-три высших руководителя организации уже не могут делать все. Но очень немногие должности в традиционных иерархических организациях дают информацию и опыт, необходимые для того, чтобы стать лидером. А имеющиеся решения - например, курсы по лидерству - совершенно неадекватны, потому что в большинстве случаев развитие сложных перспектив и навыков происходит на работе, а не в классе.
Уже много лет люди ворчат по поводу индустрии стратегического консалтинга, чьи отчеты не решают проблему поиска и реализации стратегий, которые бы лучше соответствовали меняющейся среде. Отчет консультанта - все мысли в слух, прогноз того, где вы сможете процветать через два, пять или десять лет, составленный умными сторонними специалистами и линейно реализованный ограниченным числом назначенных людей, - практически не имеет шансов на успех в быстро меняющемся, более неопределенном мире.
Неизбежные сбои единых операционных систем вредят нам сейчас. Они убьют нас в будущем. XXI век заставит всех нас эволюционировать к принципиально новой форме организации. Я считаю, что в общих чертах описал эту форму здесь. Нам еще предстоит многому научиться. Тем не менее, компании, которые придут туда первыми, потому что они действуют сейчас, добьются немедленного и долгосрочного успеха - для акционеров, клиентов, сотрудников и самих себя. Те же, кто отстает, будут сильно страдать, если вообще выживут.
Джон П. Коттер - автор бестселлеров, лауреат премий, идейный вдохновитель в области бизнеса и менеджмента, предприниматель, почетный профессор лидерства Коносуке Мацусита в Гарвардской школе бизнеса. Его идеи, книги и компания Kotter помогают людям руководить организациями в эпоху все более стремительных перемен. Он является соавтором книги «Перемены», в которой подробно описано, как лидеры могут использовать проблемы и возможности для осуществления устойчивых изменений на рабочем месте в быстро меняющемся мире.
