Scrum-мастер нужен только для Scrum

Перевод оригинальной статьи Zuzi Sochova “ScrumMasters Only Make Sense in Scrum”.
Автор перевода Елена Зубенко (Телеграм @Donja_of_Spain)

За прошедшие месяцы я неоднократно сталкивалась с сожалениями по поводу бесполезности Scrum-мастеров. Одна из причин такого разочарования описана в посте Why Some Organizations are Laying of “ScrumMasters”. Дело в том, что речь идет не о настоящих Scrum-мастерах, а о тех, кого наняли или для «управления проектами», или для «проведения церемоний», или для «ведения Jira». Такие Scrum-мастера не в состоянии ни помочь организациям достигать бизнес-целей, ни дать людям почувствовать себя лучше или более эффективно выполнять свою работу. Единственное, что может получиться в итоге, — это «темный Scrum». Удивительно, но существует целая куча опытных Scrum-мастеров, которым "повезло" быть принятыми на работу в традиционные организации в качестве специалистов по "управлению" людьми, сосредоточенными исключительно на выполнении поставленных задач. Такие организации зачастую не заинтересованы в изменении подходов к работе, а местные руководители стремятся сохранить статус-кво и делают все, чтобы помешать Scrum-мастеру внедрять новые практики. «Обратитесь в отдел кадров, если хотите работать с людьми. Просто организуйте церемонии», — отвечают они. Полагаю, излишне говорить, что в результате разочарованными остаются все. Команды жалуются, что Scrum-мастер им не помогает, а Scrum-мастера очень скоро выгорают. Обычно я отказываю таким людям, поскольку они не готовы к переменам. Лично я всегда стараюсь найти кого-то, кто стал бы спонсором перемен. Зачем я вообще нужна там, где нет ни желания меняться, ни более широкого видения изменений?

Однако, если я все же берусь за дело, то ожидаю иного восприятия роли Scrum-мастера. Scrum-мастер — это прежде всего лидер. И от этого его роль наполняется совершенно иным смыслом. Все начинается с ви́дения или, я бы даже сказала, с мечты. Куда вы хотите привести свою организацию или команду? Почему это важно? Я редко делаю что-то только потому, что так написано в моей должностной инструкции или указано в моих KPI. Моими действиями движет вера в то, что они принесут пользу конкретным людям, команде или организации. Я часто борюсь с системой и в большинстве случаев бросаю вызов устоявшемуся порядку. Итак, начинать нужно вот с чего. Необходимо мечтать о чем-то настолько сильно, чтобы стремиться к этой мечте, невзирая ни на что. Чтобы, даже выиграв в лотерею, все равно приходить на работу и пытаться что-то изменить для достижения своей мечты. Некоторые ошибочно полагают, что Agile относится к созданию теплой дружеской атмосферы, а не к работе на результат. Позвольте внести ясность: бизнес — это первое, чем нужно будет заняться. Прежде чем начать помогать организациям с управлением изменениями, внедрением гибких подходов или улучшением их текущей работы по Agile / Scrum, я часто спрашиваю, откуда возникло решение что-то менять. И почти всегда мне называют ряд причин: предсказуемость, скорость вывода продукта на рынок, удовлетворенность клиентов, гибкость, качество, технический долг, инновации и прочее. Затем я спрашиваю, что случится при отсутствии перемен. Удивительно, но очень часто наступает пауза, а потом мне говорят, что по факту ничего особенного не произойдет. Мы успешны, у нас есть прибыль, нам и так неплохо. Поэтому во многих случаях нет того ощущения срочности, которое необходимо для реальных перемен. И если не помочь организациям эту срочность почувствовать, настоящие изменения никогда не наступят. Сможет ли организация в чем-то стать лучше? Да. Сможет ли она перенять какие-то новые практики? Вероятнее всего. Но изменятся ли стиль мышления и подходы к работе? Вряд ли. Таким образом, устраиваясь в какую-либо организацию, необходимо позаботиться о нескольких вещах.

Для начала ответьте на следующие три вопроса:

«Зачем?» — определите бизнес-цели. Какую выгоду от изменений получит организация? Почему для нас так важно измениться? Что произойдет, если мы не изменимся?
«Кто?» — найдите себе союзников. Изменение целой организации — это не сольное выступление. Одиночных усилий здесь будет недостаточно, поэтому создайте команду. Такое более творческое и новаторское решение позволит куда лучше справиться со сложно устроенной системой. Соберите команду по трансформации, которая станет проводником организации на ее пути к Agile.
«Что?» — совместно определите свою мечту, свое ви́дение перемен. Что нужно изменить? Как это может выглядеть?

После запуска изменений не сбавляйте темп.

Говорите с другими. Объяснив что-то однократно, повторите это позже. Потом еще раз. И еще раз. Внедрение Agile способствует формированию совершенно иных подходов к работе и иного стиля мышления, а также открывает иные перспективы. Сказанного лишь однажды, как правило, бывает недостаточно.
Устраняйте препятствия. Команды по трансформации часто составляют бэклог препятствий и аспектов, которые требуют улучшения. Например, обучение и понимание, юридические и договорные вопросы, PR и мотивация, а также такие понятия, как кросс-функциональность, самоуправление, индивидуальные цели и т. д.
Отмечайте успехи. Даже маленький шаг стоит того, чтобы его отпраздновать. Не забывайте об этом. Это полезно и для команд-участниц, и для окружающих, которые могут вдохновиться и также дать изменениям шанс. Помните, что масштабируется не Agile, а успех.
Продолжайте меняться. Agile подразумевает непрерывные изменения. Ищите возможности для небольших улучшений и меняйтесь постепенно. Процесс этот бесконечен, однако оглянувшись назад, всегда можно будет увидеть, насколько вы продвинулись вперед. Так что продолжайте меняться. Возможности для улучшений найдутся всегда.