Перевод паттерна Scrum Master**
В 1953 году участники британской экспедиции Эдмунд Хиллари и Шерпа Тенцинг Норгей, во главе с Джоном Хантом, впервые в истории взошли на Эверест. Признание получают те, кто достигает цели при поддержке фасилитаторов, играющих не такую заметную, но ключевую роль в миссии. Часто Скрам-Мастер работает незаметно.
…Команда Разработки и Владелец Продукта разрабатывают комплексный продукт для рынка. Владелец Продукта отвечает за бизнес составляющую и контент продукта, а Команда Разработкифокусируется на инструментах и техниках. Но в обязанности этих ролей не входит инспекция того, как организована работа или как лучше применять Скрам.
✥ ✥ ✥
Без полного понимания Скрама и применения его принципов и ценностей Команды Разработки, Владельцы Продуктов и организации не смогут воспользоваться преимуществами, которые он дает.
Если организация использует Скрам, не имея четкого понимания его теории и принципов, то ей сложно создать максимально ценный продукт. И хотя организация может понять, насколько хорошо она работает, она не всегда знает, как можно улучшить процесс. Порой, когда мы объективно себя оцениваем, становится ясно, что можно улучшить. Но зачастую трудно понять, какие проблемы существуют в организации, особенно если вы сами являетесь их частью. Человек с независимым мнением может помочь осознать наше собственное блокирующее поведение и мышление с тем, чтобы их можно было как-то изменить.
Команды применяют Скрам как кайдзен и кайкаку (см. Кайдзен и Кайкаку) с целью улучшения качества, снижения времени и увеличения пропускной способности. Скрам работает благодаря обширной, мощной и глубокой системе принципов, теорий, ценностей и основ, которые сложным образом сочетаются, чтобы поддержать комплексное развитие. «Артикулированный Скрам» — обычный уровень понимания артефактов, ролей и событий — всего лишь карикатура на более глубокие, основополагающие принципы. Участники команды редко понимают такие принципы или невнимательно к ним относятся, однако эти принципы имеют фундаментальное значение для успешного применения Скрама.
Устранение организационных препятствий, фасилитация разногласий и дискуссий, организация групповых мероприятий и курсов, поддержание актуальности знаний, создание карьерных возможностей, все это — работа здоровой команды. Часть такой работы — это ответ Скрам-команды на внешние комментарии о недостаточном удовлетворении ожиданий стейкхолдеров. Другая часть — внеплановые события, помогающие что-то улучшить изнутри. Большинство этих действий отвлекают внимание и отнимают так много времени, что ни Владелец Продукта, ни Команда Разработки не хотят брать их под свою ответственность. То есть, эти задачи перекладываются на другие роли, например, на административный персонал или менеджеров. Куда бы ни шли менеджеры, они везде занимаются контролем, а администраторы отвечают на запросы участника команды, которому требуется определенная услуга. В обоих случаях это связывает участников процесса не с той ролью и снижает возможность участника команды автономно довести работу до ее завершения.
Существуют и более глубокие структурные проблемы, обусловленные тем, что роли Владельца Продукта и Команды Разработки соответственно влияют на работу друг друга. Сосредоточившись на достижении наибольшей ценности (см. Ценность и Возврат Инвестиций), или на достижении определенной Цели Спринта, или на завершении Спринта, легко упустить из виду общую картину. Людям становится трудно отделить свои интересы от интересов команды или от интересов разработки продукта в целом.
Типичная жертва такой «близорукости» — процесс. Японские корни Скрама говорят нам: «Постройте правильный процесс, и вы создадите правильный продукт». Однако, если вы сосредоточены исключительно на продукте, не важно — с точки зрения бизнес-стратегии или разработки, вы можете с легкостью забыть о точности и внимании, которых заслуживает совершенствование процесса. Команде необходима дисциплина, участники должны контролировать себя, а не рационализировать согласованные стандарты процесса. Например, Команда Разработки может упустить из виду незамедлительные последствия того, что они не соблюли несколько незначительных стандартов разработки, пропустили несколько тестов или того, что на рынок попал один несущественный дефект. Владелец Продукта просто в виде исключения может прервать разработку, навязав свою волю. Команда может быть настолько близорукой, что никогда не проявит инициативу, чтобы углубить свои знания о Скраме или потратить время на улучшение процесса. Такое поведение соответствует обычному рациональному пониманию ответственности за эти роли, но в долгосрочной перспективе оно может быть разрушительным.
Если команда замкнута на себе, ей легко взять на себя ответственность за результаты своих действий и не ждать последствий, чтобы отреагировать на них. Когда завершена реализация, — требуется терпение, чтобы дождаться тестирования. Когда завершено тестирование, — требуется время, чтобы получить фидбек от рынка. Даже если команда установила петли фидбека, очень просто успокоиться из-за чувства удовлетворенности, которое дает постоянный фидбек. «Качество нашего продукта хорошее; бэклог дефектов не изменился: 2 000 дефектов за 18 месяцев». Если каждая роль сосредоточена на своей работе (например, определение направления продукта или предоставление того, что требовалось), она может и не получить никакого другого фидбека о качестве продукта.
Чувство автономии с легкостью превращается в чувство изоляции. Участник Команды Разработки может почувствовать, что его или ее опасения останутся без внимания, даже если другие участники в той же роли поддержат его. В конце концов, они лишь участники Команды Разработки, и стейкхолдеры часто пренебрегают их мнением по стратегическим вопросам. Владельцу Продукта тоже нужен защитник.
Команда же, которая сосредоточена на том, чтобы удовлетворять запросы стейкхолдеров, хорошо делать работу или не выбиваться из графика, зачастую упускает из виду свои собственные потребности. У Скрама есть два продукта: результат и команда. Хотя каждый может быть хорошим человеком и внимательно относиться к своей работе, здоровье и рост команды имеют решающее значение для благосостояния всей компании. Эти задачи может решить каждый, но если за них ответственны все, то за них никто не отвечает.
Поэтому:
Представьте роль Скрам-мастера, который ведет и направляет Владельца Продукта, Команду Разработки и организацию в целом в понимании Скрама, его принципов и ценностей. Скрам-мастер защищает процесс Скрама и обучает организацию успешно его применять. Скрам-мастер выступает в роли проводника, он объясняет глубокие основополагающие принципы, которые можно применить при возникновении определенных препятствий, и интерпретирует эти принципы вместе с командой, чтобы помочь им в поиске и реализации решения.
Скрам-мастер направляет организацию и Скрам-команду в процессах анализа и улучшения, а также помогает устранять препятствия и улучшать Скрам-процессы. Вот почему даже у лучших спортсменов, музыкантов, актеров и т. д. есть личные коучи. Любопытно, что сами коучи — не всегда лучшие в своей области, но они особенно искусны в обучении и наблюдении. Они умеют ставить перед своими протеже сложные задачи и помогают им достичь еще больших высот.
Скрам-мастер направляет Владельцев Продукта и таким образом помогает им добиться успеха. Предположим, Владелец Продукта не управляет должным образом Бэклогом Продукта. Скрам-мастерможет просто попросить Владельца Продукта привести его в порядок, но лучше, если он тонко намекнет, подсказав, как управлять Бэклогом Продукта правильно. Скрам-мастер может задать вопрос: «В ближайшие дни мы собираемся планировать наш следующий Спринт, и Команда Разработки спрашивает, над чем мы должны сейчас работать. Понятно, что элементы A и B важны, но мы не знаем, какой из них важнее. У вас есть представление о видении организации, бизнес-модели и финансах, а также о потребностях и желаниях пользователя. Исходя из этого, можете ли вы выяснить, над чем нам работать?» (В этом подходе присутствуют нотки лести, но цель не в том, чтобы польстить Владельцу Продукта, а в том, чтобы показать как и почему эти аспекты важны).
Скрам-мастер отвечает за то, примет ли команда Скрам, но Команда Разработки или Владелец Продукта не находятся у него в подчинении. Основные действия Скрам-мастера:
«Ничего не делать», вероятно, самый важный вид деятельности, потому что каждый раз, когда Скрам-мастер «решает» проблему или принимает решение за команду, команда теряет возможность учиться и расти.
Пример из Ежедневного Скрама: Задача Скрам-мастера, как ответственного за Скрам-процессы, состоит в том, чтобы побудить команду взять на себя полную ответственность за проведение Ежедневного Скрама (см. Незаметный Скрам-мастер).
✥ ✥ ✥
Скрам-мастер — не менеджер команды, он не имеет права вмешиваться в решения или действия команды. Скрам-мастер не может указывать команде, что делать или как выполнять свою работу, но он должен использовать эффективное убеждение и мотивацию. Борьба с чувством удовлетворения (см. Лопни Пузырь Счастья) — одна из ключевых задач Скрам-мастера. Единственная сила, которой обладает Скрам-мастер, заключается в том, что он может способствовать устранению из команды человека, разрушающего командную работу (см. Удали Тень).
Общую роль Скрам-мастера на начальном этапе внедрения фреймворка можно охарактеризовать как коуча Команды Разработки и ее участников. Скрам-мастер отвечает за Скрам-процесс, в частности, как минимум, он помогает Команде Разработки обеспечить Регулярный Инкремент Продукта по завершении каждого Спринта. Для команд, только внедряющих Скрам, такая задача может показаться сложной, но для начала это хорошая цель, к которой нужно стремиться. В идеале Скрам-команда сама выбирает Скрам-мастера, а этот выбор становится первым шагом к самоорганизации команды. Команда может убрать Скрам-мастера, который не помогает ей улучшать процесс и, безусловно, такого, который не держит команду в рамках согласованных стандартов процесса. В любом случае, Скрам-мастер — это лидер-слуга Скрам-команды.
Паттерн Ролей Производителей объясняет, что члены команды, как правило, являются либо производителями (людьми, которые непосредственно способствуют возврату инвестиций), либо сторонниками (людьми, которые помогают производителям выполнять свою работу). Скрам-мастер — это квинтэссенция поддержки: все, что делает Скрам-Мастер направлено на то, чтобы помочь остальным участникам команды (обычно производителям) быть эффективными. Скрам-мастер может иметь дело с внешними препятствиями, которые не требуют напрямую участия или опыта Команды Разработки или Владельца Продукта. В крайнем случае, если участник серьезно и существенно подрывает процесс работы, а команда не может решить эту проблему, Скрам-мастер может убрать этого человека из команды. (см. Удали Тень).
Скрам-мастер служит команде, проявляя эмпатию и заботясь о ней и ее целях, но не вливаясь в неё полностью, иначе может пострадать его объективность. Главное — баланс. Скрам-мастердолжен придерживаться некой социальной изоляции от команды, чтобы сохранять четкое понимание того, как идут дела, но не терять внешней объективности. Одним из следствий этой точки зрения является то, что для одного человека нет никакого смысла частично работать Скрам-мастером, а частично — участником Команды Разработки. Для поддержания баланса Скрам-мастеру нельзя оставаться в стороне или делать так, чтобы его воспринимали как человека, не принимающего участия в процессе. Скрам-мастердолжен стремиться к тому, чтобы быть доступным для поддержки, помощи и служения команде, когда возникают неожиданные препятствия. См. Маленький Красный Телефон.
Иногда для остального мира Скрам-мастер становится лицом команды. В этом качестве Скрам-мастер может защитить команду от нежелательных отвлекающих факторов (см. Фаерволл). Любой, кто находится за пределами Скрам-команды и хочет встретиться с ее участником или командой в целом, должен сначала встретиться со Скрам-мастером. Скрам-мастер защищает команду от необоснованных угроз и критики, а также отбирает информацию, которая может пригодиться команде для улучшения процесса. И, в конечном итоге, Скрам-мастер может способствовать прямому общению между внешними сторонами и командой. Но это никоим образом не означает, что Скрам-мастер станет каналом связи с командой. Наоборот, участники команды должны общаться с кем угодно: свободно и как можно чаще. И все же, иногда целесообразнее назначить одно контактное лицо, и команда должна следить за ним и приспособиться к тому, чтобы Скрам-Мастер выполнял эту роль (см. Вратарь).
Опять же, важная часть роли Скрам-мастера заключается в том, чтобы помочь команде понять ряд «почему», которые стоят за Скрам-элементами. Скрам-мастер — это знаменосец Скрам-команды и организации. Он направляет их в духе Скрама (см. Дух Игры).
Природа Скрама заключается в том, что он может стать средой высокого давления. Спринты могут казаться быстрыми и даже лихорадочными. Со временем это может фактически демотивировать людей и стать причиной выгорания. Скрам-мастерпоощряет участников команды, хвалит даже за небольшие успехи и обеспечивает устойчивый темп работы Команды Разработки. Сама роль Скрам-мастера может оказаться очень напряженной. Чтобы предотвратить выгорание, Скрам-мастер должен иметь коуча; см. Скрам (Мастер) Коуч.
Важным результатом является то, что Скрам на уровне команды влияет на организацию, поскольку она расширяется от обычного тактического вмешательства в рамках Команды Разработки до более стратегической роли. Таким образом, Скрам может помочь изменить культуру всей организации. Чтобы помочь распространить эти стратегические идеи по всей организации, рассмотрите возможность создания Ягод Одного Поля, где Скрам-Мастера могу обмениваться, общаться и координировать инициативы по улучшению процессов.
В 1953 году участники британской экспедиции Эдмунд Хиллари и Шерпа Тенцинг Норгей, во главе с Джоном Хантом, впервые в истории взошли на Эверест. Признание получают те, кто достигает цели при поддержке фасилитаторов, играющих не такую заметную, но ключевую роль в миссии. Часто Скрам-Мастер работает незаметно.
…Команда Разработки и Владелец Продукта разрабатывают комплексный продукт для рынка. Владелец Продукта отвечает за бизнес составляющую и контент продукта, а Команда Разработкифокусируется на инструментах и техниках. Но в обязанности этих ролей не входит инспекция того, как организована работа или как лучше применять Скрам.
✥ ✥ ✥
Без полного понимания Скрама и применения его принципов и ценностей Команды Разработки, Владельцы Продуктов и организации не смогут воспользоваться преимуществами, которые он дает.
Если организация использует Скрам, не имея четкого понимания его теории и принципов, то ей сложно создать максимально ценный продукт. И хотя организация может понять, насколько хорошо она работает, она не всегда знает, как можно улучшить процесс. Порой, когда мы объективно себя оцениваем, становится ясно, что можно улучшить. Но зачастую трудно понять, какие проблемы существуют в организации, особенно если вы сами являетесь их частью. Человек с независимым мнением может помочь осознать наше собственное блокирующее поведение и мышление с тем, чтобы их можно было как-то изменить.
Команды применяют Скрам как кайдзен и кайкаку (см. Кайдзен и Кайкаку) с целью улучшения качества, снижения времени и увеличения пропускной способности. Скрам работает благодаря обширной, мощной и глубокой системе принципов, теорий, ценностей и основ, которые сложным образом сочетаются, чтобы поддержать комплексное развитие. «Артикулированный Скрам» — обычный уровень понимания артефактов, ролей и событий — всего лишь карикатура на более глубокие, основополагающие принципы. Участники команды редко понимают такие принципы или невнимательно к ним относятся, однако эти принципы имеют фундаментальное значение для успешного применения Скрама.
Устранение организационных препятствий, фасилитация разногласий и дискуссий, организация групповых мероприятий и курсов, поддержание актуальности знаний, создание карьерных возможностей, все это — работа здоровой команды. Часть такой работы — это ответ Скрам-команды на внешние комментарии о недостаточном удовлетворении ожиданий стейкхолдеров. Другая часть — внеплановые события, помогающие что-то улучшить изнутри. Большинство этих действий отвлекают внимание и отнимают так много времени, что ни Владелец Продукта, ни Команда Разработки не хотят брать их под свою ответственность. То есть, эти задачи перекладываются на другие роли, например, на административный персонал или менеджеров. Куда бы ни шли менеджеры, они везде занимаются контролем, а администраторы отвечают на запросы участника команды, которому требуется определенная услуга. В обоих случаях это связывает участников процесса не с той ролью и снижает возможность участника команды автономно довести работу до ее завершения.
Существуют и более глубокие структурные проблемы, обусловленные тем, что роли Владельца Продукта и Команды Разработки соответственно влияют на работу друг друга. Сосредоточившись на достижении наибольшей ценности (см. Ценность и Возврат Инвестиций), или на достижении определенной Цели Спринта, или на завершении Спринта, легко упустить из виду общую картину. Людям становится трудно отделить свои интересы от интересов команды или от интересов разработки продукта в целом.
Типичная жертва такой «близорукости» — процесс. Японские корни Скрама говорят нам: «Постройте правильный процесс, и вы создадите правильный продукт». Однако, если вы сосредоточены исключительно на продукте, не важно — с точки зрения бизнес-стратегии или разработки, вы можете с легкостью забыть о точности и внимании, которых заслуживает совершенствование процесса. Команде необходима дисциплина, участники должны контролировать себя, а не рационализировать согласованные стандарты процесса. Например, Команда Разработки может упустить из виду незамедлительные последствия того, что они не соблюли несколько незначительных стандартов разработки, пропустили несколько тестов или того, что на рынок попал один несущественный дефект. Владелец Продукта просто в виде исключения может прервать разработку, навязав свою волю. Команда может быть настолько близорукой, что никогда не проявит инициативу, чтобы углубить свои знания о Скраме или потратить время на улучшение процесса. Такое поведение соответствует обычному рациональному пониманию ответственности за эти роли, но в долгосрочной перспективе оно может быть разрушительным.
Если команда замкнута на себе, ей легко взять на себя ответственность за результаты своих действий и не ждать последствий, чтобы отреагировать на них. Когда завершена реализация, — требуется терпение, чтобы дождаться тестирования. Когда завершено тестирование, — требуется время, чтобы получить фидбек от рынка. Даже если команда установила петли фидбека, очень просто успокоиться из-за чувства удовлетворенности, которое дает постоянный фидбек. «Качество нашего продукта хорошее; бэклог дефектов не изменился: 2 000 дефектов за 18 месяцев». Если каждая роль сосредоточена на своей работе (например, определение направления продукта или предоставление того, что требовалось), она может и не получить никакого другого фидбека о качестве продукта.
Чувство автономии с легкостью превращается в чувство изоляции. Участник Команды Разработки может почувствовать, что его или ее опасения останутся без внимания, даже если другие участники в той же роли поддержат его. В конце концов, они лишь участники Команды Разработки, и стейкхолдеры часто пренебрегают их мнением по стратегическим вопросам. Владельцу Продукта тоже нужен защитник.
Команда же, которая сосредоточена на том, чтобы удовлетворять запросы стейкхолдеров, хорошо делать работу или не выбиваться из графика, зачастую упускает из виду свои собственные потребности. У Скрама есть два продукта: результат и команда. Хотя каждый может быть хорошим человеком и внимательно относиться к своей работе, здоровье и рост команды имеют решающее значение для благосостояния всей компании. Эти задачи может решить каждый, но если за них ответственны все, то за них никто не отвечает.
Поэтому:
Представьте роль Скрам-мастера, который ведет и направляет Владельца Продукта, Команду Разработки и организацию в целом в понимании Скрама, его принципов и ценностей. Скрам-мастер защищает процесс Скрама и обучает организацию успешно его применять. Скрам-мастер выступает в роли проводника, он объясняет глубокие основополагающие принципы, которые можно применить при возникновении определенных препятствий, и интерпретирует эти принципы вместе с командой, чтобы помочь им в поиске и реализации решения.
Скрам-мастер направляет организацию и Скрам-команду в процессах анализа и улучшения, а также помогает устранять препятствия и улучшать Скрам-процессы. Вот почему даже у лучших спортсменов, музыкантов, актеров и т. д. есть личные коучи. Любопытно, что сами коучи — не всегда лучшие в своей области, но они особенно искусны в обучении и наблюдении. Они умеют ставить перед своими протеже сложные задачи и помогают им достичь еще больших высот.
Скрам-мастер направляет Владельцев Продукта и таким образом помогает им добиться успеха. Предположим, Владелец Продукта не управляет должным образом Бэклогом Продукта. Скрам-мастерможет просто попросить Владельца Продукта привести его в порядок, но лучше, если он тонко намекнет, подсказав, как управлять Бэклогом Продукта правильно. Скрам-мастер может задать вопрос: «В ближайшие дни мы собираемся планировать наш следующий Спринт, и Команда Разработки спрашивает, над чем мы должны сейчас работать. Понятно, что элементы A и B важны, но мы не знаем, какой из них важнее. У вас есть представление о видении организации, бизнес-модели и финансах, а также о потребностях и желаниях пользователя. Исходя из этого, можете ли вы выяснить, над чем нам работать?» (В этом подходе присутствуют нотки лести, но цель не в том, чтобы польстить Владельцу Продукта, а в том, чтобы показать как и почему эти аспекты важны).
Скрам-мастер отвечает за то, примет ли команда Скрам, но Команда Разработки или Владелец Продукта не находятся у него в подчинении. Основные действия Скрам-мастера:
- наблюдать и задавать вопросы;
- фасилитировать;
- обучать;
- вмешиваться;
- и, самое главное, активно ничего не делать.
«Ничего не делать», вероятно, самый важный вид деятельности, потому что каждый раз, когда Скрам-мастер «решает» проблему или принимает решение за команду, команда теряет возможность учиться и расти.
Пример из Ежедневного Скрама: Задача Скрам-мастера, как ответственного за Скрам-процессы, состоит в том, чтобы побудить команду взять на себя полную ответственность за проведение Ежедневного Скрама (см. Незаметный Скрам-мастер).
✥ ✥ ✥
Скрам-мастер — не менеджер команды, он не имеет права вмешиваться в решения или действия команды. Скрам-мастер не может указывать команде, что делать или как выполнять свою работу, но он должен использовать эффективное убеждение и мотивацию. Борьба с чувством удовлетворения (см. Лопни Пузырь Счастья) — одна из ключевых задач Скрам-мастера. Единственная сила, которой обладает Скрам-мастер, заключается в том, что он может способствовать устранению из команды человека, разрушающего командную работу (см. Удали Тень).
Общую роль Скрам-мастера на начальном этапе внедрения фреймворка можно охарактеризовать как коуча Команды Разработки и ее участников. Скрам-мастер отвечает за Скрам-процесс, в частности, как минимум, он помогает Команде Разработки обеспечить Регулярный Инкремент Продукта по завершении каждого Спринта. Для команд, только внедряющих Скрам, такая задача может показаться сложной, но для начала это хорошая цель, к которой нужно стремиться. В идеале Скрам-команда сама выбирает Скрам-мастера, а этот выбор становится первым шагом к самоорганизации команды. Команда может убрать Скрам-мастера, который не помогает ей улучшать процесс и, безусловно, такого, который не держит команду в рамках согласованных стандартов процесса. В любом случае, Скрам-мастер — это лидер-слуга Скрам-команды.
Паттерн Ролей Производителей объясняет, что члены команды, как правило, являются либо производителями (людьми, которые непосредственно способствуют возврату инвестиций), либо сторонниками (людьми, которые помогают производителям выполнять свою работу). Скрам-мастер — это квинтэссенция поддержки: все, что делает Скрам-Мастер направлено на то, чтобы помочь остальным участникам команды (обычно производителям) быть эффективными. Скрам-мастер может иметь дело с внешними препятствиями, которые не требуют напрямую участия или опыта Команды Разработки или Владельца Продукта. В крайнем случае, если участник серьезно и существенно подрывает процесс работы, а команда не может решить эту проблему, Скрам-мастер может убрать этого человека из команды. (см. Удали Тень).
Скрам-мастер служит команде, проявляя эмпатию и заботясь о ней и ее целях, но не вливаясь в неё полностью, иначе может пострадать его объективность. Главное — баланс. Скрам-мастердолжен придерживаться некой социальной изоляции от команды, чтобы сохранять четкое понимание того, как идут дела, но не терять внешней объективности. Одним из следствий этой точки зрения является то, что для одного человека нет никакого смысла частично работать Скрам-мастером, а частично — участником Команды Разработки. Для поддержания баланса Скрам-мастеру нельзя оставаться в стороне или делать так, чтобы его воспринимали как человека, не принимающего участия в процессе. Скрам-мастердолжен стремиться к тому, чтобы быть доступным для поддержки, помощи и служения команде, когда возникают неожиданные препятствия. См. Маленький Красный Телефон.
Иногда для остального мира Скрам-мастер становится лицом команды. В этом качестве Скрам-мастер может защитить команду от нежелательных отвлекающих факторов (см. Фаерволл). Любой, кто находится за пределами Скрам-команды и хочет встретиться с ее участником или командой в целом, должен сначала встретиться со Скрам-мастером. Скрам-мастер защищает команду от необоснованных угроз и критики, а также отбирает информацию, которая может пригодиться команде для улучшения процесса. И, в конечном итоге, Скрам-мастер может способствовать прямому общению между внешними сторонами и командой. Но это никоим образом не означает, что Скрам-мастер станет каналом связи с командой. Наоборот, участники команды должны общаться с кем угодно: свободно и как можно чаще. И все же, иногда целесообразнее назначить одно контактное лицо, и команда должна следить за ним и приспособиться к тому, чтобы Скрам-Мастер выполнял эту роль (см. Вратарь).
Опять же, важная часть роли Скрам-мастера заключается в том, чтобы помочь команде понять ряд «почему», которые стоят за Скрам-элементами. Скрам-мастер — это знаменосец Скрам-команды и организации. Он направляет их в духе Скрама (см. Дух Игры).
Природа Скрама заключается в том, что он может стать средой высокого давления. Спринты могут казаться быстрыми и даже лихорадочными. Со временем это может фактически демотивировать людей и стать причиной выгорания. Скрам-мастерпоощряет участников команды, хвалит даже за небольшие успехи и обеспечивает устойчивый темп работы Команды Разработки. Сама роль Скрам-мастера может оказаться очень напряженной. Чтобы предотвратить выгорание, Скрам-мастер должен иметь коуча; см. Скрам (Мастер) Коуч.
Важным результатом является то, что Скрам на уровне команды влияет на организацию, поскольку она расширяется от обычного тактического вмешательства в рамках Команды Разработки до более стратегической роли. Таким образом, Скрам может помочь изменить культуру всей организации. Чтобы помочь распространить эти стратегические идеи по всей организации, рассмотрите возможность создания Ягод Одного Поля, где Скрам-Мастера могу обмениваться, общаться и координировать инициативы по улучшению процессов.
