Оригинальная концепция Scrum — потенциально готовый к релизу инкремент каждый Спринт — звучит хорошо. Кто же откажется от высокоэффективных Скрам-команд, способных быстро поставлять ценность на рынок? Другое дело, что обычно затем я слышу: “Скрам не работает в моей организации, потому что…” и следует список оправдания, почему изменения невозможны.
Существует множество других Agile-подходов: Extreme Programming (XP), Scrum, Nexus, Kanban, LeSS, Crystal Clear, Lean Startup, Management 3.0. В своей коучинговой практике я отдаю предпочтение фреймворкам Скрам и LeSS, но больше всего ценю ценности и принципы, стоящие за ними. Со-создатель Скрама Кен Швабер считает о том, что Скрам может быть заменен лучшим подходом, если тот будет основан на четырех принципах: самоорганизации, эмпиризме, коллективном интеллекте и прозрачности.
Пора сделать важное заявление:
Перестаньте обвинять фреймворки, начните улучшать внедрения.
Наблюдаю, что организации переполнены поверхностными Agile / Lean инициативами. Наверняка и вы сами сталкивались со ScrumButs, FlaccidScrum, Copy Paste Scrum, фейковым Канбаном. Люди склонны обвинять инструменты и фреймворки / методы, но, по моим наблюдениям, это проблема реализации. Есть исследование, подтверждающие это мнение.
Неспособность большинства организаций в полной мере воспользоваться преимуществами инноваций имеет мало общего с конкретным инструментом совершенствования, который они выбирают. Вместо этого проблема заключается в том, как внедрение новой программы совершенствования взаимодействует с физическими, экономическими, социальными и психологическими структурами, в которых происходит ее реализация. Другими словами, это не просто инструментальная проблема, это системная проблема, которая создается взаимодействием инструментов, оборудования, сотрудников и менеджеров. (Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened, Nelson P. Repenning, John D. Sterman)
Небольшая история с полей. У меня есть друг, который работает внутренним Agile-коучем в крупной аутсорсинговой компании. Однажды он заинтересовался Канбаном и начал искать успешные кейсы применения, желая извлечь уроки из опыта, накопленного командами. Он получил множество откликов. Более сотни команд заявили, что успешно использовали Канбан. Поэтому он пошел к ним, чтобы узнать их опыт. Сказать, что он был разочарован, — ничего не сказать. Только 2-3 команды использовали WIP-лимиты, остальные работали в «прото-канбане» с базовой визуализацией.
Это далеко не единственная история. Так как я внешний консультант, то вижу много организаций и команд. Несмотря на используемый фреймворк, глубокая реализация Agile / Lean обычно означает выявление слабых мест организации. Почему? Большинство известных Agile-подходов основаны на идеях бережливого мышления. Когда вы просите команды поставить на рынок что-то ценное, потери и неэффективность существующих способов работы становятся до боли очевидными. Помните метафору «озеро и скалы» из бережливого мышления?
К сожалению, фреймворки и методы не могут устранять препятствия, это могут делать только люди.
Большинство Agile-инициатив поверхностны.
В своей книге Diagnosing Change: the organizational undercurrent, Ван Эс (Van E) заявляет, что основная причина неудач инициатив по изменениям заключается в том, что они происходят слишком быстро и поверхностно. Изменения редко идут в глубину, меняя систему работы и преодолевая статус-кво. Часто результатом очередного изменения является обновление терминологии. Компании достигают незначительных успехов с точки зрения производительности и адаптивности после внедрения Agile-подходов. Менеджмент находится в перманентном поиске серебряной пули. Сотрудники становятся циничными и встречают дальнейшие попытки изменений с явным недоверием. Мы знаем компании, которые прошли через серию трансформаций Шести Сигм, Бережливого Производства, Скрама и Канбана в течение многих лет, и каждая из них заканчивалась неудовлетворительными результатами. Однажды я разговаривал с CEO инвестиционного банка. Он с большим энтузиазмом говорил о Скраме. Помню, как озадачил его, сказав, что Скрам основан на бережливом мышлении. Почему так? Позже выяснилось, что банк пытался внедрить практики бережливого мышления в течение последних нескольких лет без каких-либо заметных результатов. Логично, зачем внедрять Скрам, основанный на идеях бережливого мышления, которые «не работают»?
Сопротивление — это нормально
Устранение организационных препятствий подразумевает изменения системы работы. Сопротивление изменениям – это нормальная реакция людей. Это не признак того, что команде или конкретному отделу не хватает смелости или способностей. Кроме того, это не признак того, что конкретный фреймворк или метод плох.
«Во время изменений каждая система реагирует одинаково: она стремиться прийти в исходное положение как можно скорее! Сопротивление изменениям не только неизбежно; оно необходимо для того, чтобы изменения стали успешными.» (Thiecke, Maaike, Systematic Transition Management).
Не верьте консультантам, которые заявляют, что их подход решит все ваши проблемы и не вызовет сопротивления у людей. Это неправда! Высококвалифицированный Agile-коуч должен быть хорошо подготовлен к работе с сопротивлением и обладать знаниями и навыками в области change management.
Ключевые активности в успешных внедрениях
Изменить систему работы непросто. Действительно, имеет значение фреймворк, который вы используете. Тем не менее, ключевые активности, которые закладывают основу успеха в инициативах по изменениям, не зависят от выбранного фреймворка или метода. Вот они:
- Убеждение и обучение топ-менеджмента и команд;
- Изменение системы работы, опираясь на менеджмент организации;
- Фокус на видении изменений и поддержание творческого напряжения;
- Выявление и устранение организационных препятствий;
- Работа с сопротивлением;
Теперь, пожалуйста, перестаньте обвинять фреймворки, начните улучшать свои внедрения.
