…команды уже некоторое время производят продукт. В постоянно меняющейся бизнес-среде возникают вопросы о штатной перестройке, развитии и оптимальном составе команды.
✥ ✥ ✥
Стейкхолдеры больше всего довольны командами, которые оправдывают их ожидания, поэтому команда стремится сделать все необходимое, чтобы снизить вариативность прогнозов.
В проектном менеджменте часто путают людей с человеческими ресурсами. Это приводит к «управлению ресурсами», и спрос увязывается с пропускной способностью (capacity) каждой команды (или иногда с пропускной способностью каждого члена команды), которая вносит свой вклад в результат.
В результате людей часто перебрасывают из команды в команду при старте новых проектов или при возникновении кризисов, связанных с поставками. Это ведет к нестабильности и дополнительным расходам из-за:
Если команды формируются из пула ресурсов, утилизация ресурсов часто приводит к многозадачности, когда люди распределяются по нескольким командам и часто по нескольким продуктам. Добавьте к таким командам меняющиеся требования, и нестабильность становится просто невыносимой. Стабильные и нестабильные части системы должны быть сбалансированы, поэтому там нужно что-то изменить. Много лет эту задачу решали с помощью “заморозки” требований, чтобы постоянно меняющиеся ресурсы могли поставить продукт в прогнозируемый (хотя бы примерно) срок. Жесткая фиксация требований к продукту не позволяет учиться и игнорирует изменения, которые могут создать Наибольшую ценность, поэтому это не хорошее решение.
Поэтому:
Сохраняйте команды стабильными и избегайте перетасовки людей между командами. Стабильные команды обычно знают свою пропускную способность, что позволяет бизнесу иметь некоторую предсказуемость. Закрепите членов команды за одной командой, если это возможно.
✥ ✥ ✥
Члены стабильных команд хорошо знают друг друга. Они изучают стиль работы друг друга и знают, сколько работы могут делать вместе. Стабильная команда растет в хороших отношениях и постоянном оправдании взаимных ожиданий, в ней формируется Сообщество доверия.
Исследования показали, что даже уставшие экипажи НАСА, которые много работали вместе, совершают примерно вдвое меньше ошибок, чем команды отдохнувших пилотов, не имевших опыта совместной работы. Это объясняется тем, что многие факторы эффективной работы в команде (например, схожие ментальные модели, сплоченность, климат и психологическая безопасность) возникают только в командах, которые постоянно работают вместе. Люди, работающие вместе недолго, скорее всего не будут тратить много энергии на улучшение рабочих процессов или социального взаимодействия друг с другом, так как через пару месяцев (или даже раньше) они будут работать с другими людьми. С другой стороны, если люди понимают, что останутся с этими коллегами надолго, они более охотно будут вкладываться в создание приятной командной среды и улучшение рабочих процессов.
Команда может использовать свою скорость (velocity) (см. Заметки о скорости), чтобы измерять рост своей пропускной способности. Многие Скрам-команды делают прогнозы на основе скорости. В настоящее время скорость — самая удобная величина для повышения уровня предсказуемости. Но люди часто забывают, что единственный способ для команды узнать свою скорость — работать с одними и теми же членами команды продолжительное время.
Кросс-функциональные команды больше всего выиграют от долгосрочной стабильности, потому что она предоставляет больше возможностей делиться знаниями и опытом. Специализированные команды (например, предоставляющие услуги на основе специализированных навыков или технологий) также получат некоторые преимущества, но будут иметь более широкие негативные последствия для организации — например, создание очередей и дополнительные административные издержки.
Стабильные команды будут оказывать давление на рабочий процесс. Теперь нужно структурировать работу, чтобы она подошла для команд, а не реструктурировать команды, чтобы они подходили для выполнения работы — или устранения кризисов. В свою очередь, это поднимет вопросы компетенций, которые организация должна решить. Например, если специалиста постоянно перемещают между командами, это указывает на то, что в нескольких командах не хватает определенных компетенций. При переходе к Стабильным командам временно назначьте специалистов туда, где они больше всего необходимы. Дайте им задачу обучить членов команды необходимым навыкам, чтобы снизить риски в долгосрочной перспективе.
Начните создавать Стабильные команды, обязуясь сохранять состав команды, используя паттерн Самостоятельный отбор команд. Затем управляйте работой так, чтобы соответствовать этой структуре, прилагайте усилия для устранения пробелов в знаниях в командах. Позвольте командам самостоятельно организовываться, чтобы делиться компетенциями и найти наилучший состав: вы увидите, как быстро выстраивается структура.
Организация заменяет «гибкость» от перехода людей из кризиса в кризис на гибкую аллокацию работы. Такая гибкость позволяет командам брать работу, соответствующую их текущей пропускной способности и возможностям, а это, в свою очередь, позволяет сделать более точные прогнозы. Перемещение людей из команды в команду чтобы быть “гибкими” напротив приведет к росту стоимости и неопределенности.
Этот паттерн помогает команде расти и обмениваться опытом, что снижает риск потерять какого-то члена команды; см. паттерн Moderate Truck Number.
Стабильная команда, которая использует Единицы оценки и Pigs Estimate, может реалистично оценить свою скорость после нескольких Спринтов; см. также Средняя скорость.
Стабильные команды позволяют человеку отточить командную работу. Если есть несколько Команд разработки или Скрам-команд, использование паттерна Birds of Feather поможет членам команды развивать свое мастерство.
Стабильная команда создает командную идентичность, которая может стать основой для общего чувства гордости, как Гордость за продукт, так и Гордость за команду.
✥ ✥ ✥
Стейкхолдеры больше всего довольны командами, которые оправдывают их ожидания, поэтому команда стремится сделать все необходимое, чтобы снизить вариативность прогнозов.
В проектном менеджменте часто путают людей с человеческими ресурсами. Это приводит к «управлению ресурсами», и спрос увязывается с пропускной способностью (capacity) каждой команды (или иногда с пропускной способностью каждого члена команды), которая вносит свой вклад в результат.
В результате людей часто перебрасывают из команды в команду при старте новых проектов или при возникновении кризисов, связанных с поставками. Это ведет к нестабильности и дополнительным расходам из-за:
- администрирования, чтобы отслеживать, над чем работают люди;
- сниженной эффективности, так как командам нужно интегрировать нового участника (эффективно создавая новую команду), которому в свою очередь нужно узнавать о команде и продукте;
- действия «закона Брукса» («Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше»).
Если команды формируются из пула ресурсов, утилизация ресурсов часто приводит к многозадачности, когда люди распределяются по нескольким командам и часто по нескольким продуктам. Добавьте к таким командам меняющиеся требования, и нестабильность становится просто невыносимой. Стабильные и нестабильные части системы должны быть сбалансированы, поэтому там нужно что-то изменить. Много лет эту задачу решали с помощью “заморозки” требований, чтобы постоянно меняющиеся ресурсы могли поставить продукт в прогнозируемый (хотя бы примерно) срок. Жесткая фиксация требований к продукту не позволяет учиться и игнорирует изменения, которые могут создать Наибольшую ценность, поэтому это не хорошее решение.
Поэтому:
Сохраняйте команды стабильными и избегайте перетасовки людей между командами. Стабильные команды обычно знают свою пропускную способность, что позволяет бизнесу иметь некоторую предсказуемость. Закрепите членов команды за одной командой, если это возможно.
✥ ✥ ✥
Члены стабильных команд хорошо знают друг друга. Они изучают стиль работы друг друга и знают, сколько работы могут делать вместе. Стабильная команда растет в хороших отношениях и постоянном оправдании взаимных ожиданий, в ней формируется Сообщество доверия.
Исследования показали, что даже уставшие экипажи НАСА, которые много работали вместе, совершают примерно вдвое меньше ошибок, чем команды отдохнувших пилотов, не имевших опыта совместной работы. Это объясняется тем, что многие факторы эффективной работы в команде (например, схожие ментальные модели, сплоченность, климат и психологическая безопасность) возникают только в командах, которые постоянно работают вместе. Люди, работающие вместе недолго, скорее всего не будут тратить много энергии на улучшение рабочих процессов или социального взаимодействия друг с другом, так как через пару месяцев (или даже раньше) они будут работать с другими людьми. С другой стороны, если люди понимают, что останутся с этими коллегами надолго, они более охотно будут вкладываться в создание приятной командной среды и улучшение рабочих процессов.
Команда может использовать свою скорость (velocity) (см. Заметки о скорости), чтобы измерять рост своей пропускной способности. Многие Скрам-команды делают прогнозы на основе скорости. В настоящее время скорость — самая удобная величина для повышения уровня предсказуемости. Но люди часто забывают, что единственный способ для команды узнать свою скорость — работать с одними и теми же членами команды продолжительное время.
Кросс-функциональные команды больше всего выиграют от долгосрочной стабильности, потому что она предоставляет больше возможностей делиться знаниями и опытом. Специализированные команды (например, предоставляющие услуги на основе специализированных навыков или технологий) также получат некоторые преимущества, но будут иметь более широкие негативные последствия для организации — например, создание очередей и дополнительные административные издержки.
Стабильные команды будут оказывать давление на рабочий процесс. Теперь нужно структурировать работу, чтобы она подошла для команд, а не реструктурировать команды, чтобы они подходили для выполнения работы — или устранения кризисов. В свою очередь, это поднимет вопросы компетенций, которые организация должна решить. Например, если специалиста постоянно перемещают между командами, это указывает на то, что в нескольких командах не хватает определенных компетенций. При переходе к Стабильным командам временно назначьте специалистов туда, где они больше всего необходимы. Дайте им задачу обучить членов команды необходимым навыкам, чтобы снизить риски в долгосрочной перспективе.
Начните создавать Стабильные команды, обязуясь сохранять состав команды, используя паттерн Самостоятельный отбор команд. Затем управляйте работой так, чтобы соответствовать этой структуре, прилагайте усилия для устранения пробелов в знаниях в командах. Позвольте командам самостоятельно организовываться, чтобы делиться компетенциями и найти наилучший состав: вы увидите, как быстро выстраивается структура.
Организация заменяет «гибкость» от перехода людей из кризиса в кризис на гибкую аллокацию работы. Такая гибкость позволяет командам брать работу, соответствующую их текущей пропускной способности и возможностям, а это, в свою очередь, позволяет сделать более точные прогнозы. Перемещение людей из команды в команду чтобы быть “гибкими” напротив приведет к росту стоимости и неопределенности.
Этот паттерн помогает команде расти и обмениваться опытом, что снижает риск потерять какого-то члена команды; см. паттерн Moderate Truck Number.
Стабильная команда, которая использует Единицы оценки и Pigs Estimate, может реалистично оценить свою скорость после нескольких Спринтов; см. также Средняя скорость.
Стабильные команды позволяют человеку отточить командную работу. Если есть несколько Команд разработки или Скрам-команд, использование паттерна Birds of Feather поможет членам команды развивать свое мастерство.
Стабильная команда создает командную идентичность, которая может стать основой для общего чувства гордости, как Гордость за продукт, так и Гордость за команду.
