Перевод оригинальной статьи Joost Minnaar Some Can Handle Self-Management. Some Can't. Here's Why.
Я уже писал о том, как MMLO может вырасти до огромных размеров при помощи ИТ-инструментов, обеспечивающих гиперсоединимость сотрудников и моделей социальных отношений, основанных на принципах общинного распределения, рыночной оценки или соблюдения равенства. В этой статье я расскажу о том, как модели социальных отношений (в отличие от традиционной иерархической модели) влияют на поведение отдельных сотрудников и взаимоотношения между ними. Я также объясню, кому они подходят, а кому нет.
Этот материал подготовлен на базе моей диссертации, посвященной крупным компаниям, которые обходятся без среднего звена в его привычном понимании. Я назвал их «организациями без менеджмента среднего звена» (middle managerless organizations) или коротко — MMLO. Два года назад я опубликовал об этом большие статьи — их можно прочитать здесь и здесь. А недавно добавил еще одну.
Краткий глоссарий
Кажется, что вступление написано на птичьем языке?
Если так, то позвольте дать краткое определение основным терминам.
- Под аббревиатурой MMLO я имею в виду компании, в которых нет менеджеров среднего звена. В предыдущих статьях я рассказывал, как такие компании отказываются от централизации сотрудников в пользу «гибкой иерархии» из двух уровней и используют альтернативные организационные модели, в основе которых лежат небольшие предпринимательские единицы, укомплектованные сотрудниками с высоким уровнем самоуправляемости.
- Термином гиперсоединность, введенным профессором Массачусетского технологического института (MIT) Томасом Мэлоуном, я называю способность новых информационных технологий, таких как интернет, массово связывать людей друг с другом.
- Под моделями социальных отношений, предложенными профессором Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA) Аланом Фиском, я понимаю четыре простейших модели взаимодействия внутри компании: распределение на основе авторитета (с помощью иерархии), общинное распределение (через общность), рыночная оценка (с использованием коэффициентов) и соблюдение равенства (через партнерские отношения).
В своей недавней статье я утверждал, что многоуровневые иерархии руководствуются моделью социальных отношений, в которой распределение происходит на основе авторитета.
В ней же я показал, что такие MMLO, как Haier, Buurtzorg, Viisi, Centigo, ner Group, Encora и ВкусВилл в большинстве своем руководствуются тремя другими моделями социальных отношений, для которых характерно общинное распределение, рыночная оценка и соблюдение равенства.
Индивидуальные поведенческие характеристики в MMLO
MMLO стремятся к созданию рабочей атмосферы, в которой поощряется автономная работа самоуправляемых сотрудников. Из последних интервью я понял, что поведенческие характеристики влияют на то, что одни с легкостью приживаются в такой среде, а другим в ней приходится несладко.
Я опросил примерно 50 человек из MMLO. Несмотря на то, что они работают в разных компаниях, в их ответах было определенное сходство. Приведу несколько цитат:
- «Без внутренней мотивации — невозможно. Нужно быть проактивным. Нужно тянуться к знаниям, чтобы постоянно развиваться. Нужно быть любопытным».
- «Принцип такой: если у тебя есть идея, попробуй ее реализовать — вдруг сработает. А если не сработает, то ты хотя бы сделаешь выводы».
- «Благодаря этой системе можно быстро вырасти. Но эта ее особенность — палка о двух концах. Если ты пассивный и не хочешь основать собственное дело, тебя быстро выведут из системы».
- «Ты пытаешься добиться высокой степени открытости, чтобы заложить ее в основу команды, для участников которой задавать друг другу вопросы — это нормально».
- «Мы просто хотим поддерживать друг друга. Мы не хотим работать, выбиваясь из сил. Делай то, что в твоих силах, но если тебе понадобится поддержка — ты ее получишь».
Изучив ответы, я смог разделить их на две группы:
- с одной стороны, сотрудники MMLO говорили о том, что для того чтобы прижиться в коллективе, людям нужно уметь вести коллег за собой и проявлять инициативу. Они описывали эти качества такими словами: «находчивый», «проактивный», «умеющий рисковать», «оказывающий влияние» и «высказывающий мнение»;
- с другой стороны, сотрудники MMLO говорили о том, что для того чтобы прижиться в их рабочей среде, людям нужно быть готовыми следовать за коллегами и уметь присоединяться к инициативам других. Они описывали эти качества такими словами: умение «следовать», «уступать», «доверять другим» и «демонстрировать солидарность».
«И что здесь нового?» — спросите вы. Пожалуй, ничего. Я бы даже сказал, что все эти типы поведенческих характеристик можно увидеть в любой компании, независимо от модели отношений, будь то распределение на основе авторитета, общинное распределение, рыночная оценка или соблюдение равенства.
Характер взаимоотношений
Различие между многоуровневыми иерархиями и MMLO кроется в том, как сотрудники проявляют различные поведенческие характеристики в разных обстоятельствах.
Судя по всему, на это влияет характер взаимоотношений внутри компании, а они, в свою очередь, бывают статические или динамические. Сейчас объясню.
Статические отношения в жестких иерархиях
Для начала рассмотрим, как выглядят отношения между сотрудниками в компании с многоуровневой (или «жесткой») иерархией. В жестких иерархиях преобладает модель социальных отношений, построенная на основе авторитета.
Следовательно, именно авторитет лежит в основе простых правил (структур, процессов и норм), регулирующих ожидаемое поведение сотрудников с коллегами в зависимости от установленных между ними отношений.
Как известно, в жестких иерархиях все сотрудники — или ваши руководители, или подчиненные (и иногда коллеги, равные по статусу). Все зависит от вашего положения в этой иерархии.
Например, если сотрудники компании официально занимают «руководящую должность» и устанавливают отношения с подчиненным, то ожидается, что они буду руководить, командовать этим человеком и контролировать его.
С другой стороны, если сотрудники компании официально находятся в положении «ниже по должности» и устанавливают отношения с тем, кто находится на более высоком уровне, то ожидается, что они будут следовать указаниям вышестоящих коллег, будут получать и выполнять полученные от них задания.
В жестких иерархиях простые правила практически не допускают отклонений в поведении сотрудников от того, что предусмотрено их официальной должностью.
Таким образом между сотрудниками компании устанавливаются статические отношения, которые способствуют стабильному, предсказуемому и управляемому поведению сотрудников.
Если совсем упростить, то в жестких иерархиях сотрудники меняют свое поведение в отношении других только при наличии структурного изменения в иерархии, например, в случае продвижения по службе.
Другими словами, в жестких иерархиях в основе коллективных действий лежит авторитет, от которого зависит характер взаимодействия сотрудников, в результате чего между всеми сотрудниками устанавливаются статические отношения.
Динамические отношения в гибких иерархиях
В основе взаимоотношений в MMLO (или в «гибких иерархиях») лежит не авторитет, а модели социальных отношений, для которых характерно общинное распределение, рыночная оценка и соблюдение равенства (я рассказывал об этом в предыдущей статье).
Это значит, что в гибких иерархиях применяются другие простые правила, которые зависят от действующей модели социальных отношений.
Иерархия больше не влияет на отношения, так как большинство сотрудников находятся в равном положении. Наоборот, самоуправляемые сотрудники приспосабливаются к конкретным обстоятельствам.
Например, сотрудники MMLO отмечают, что им нравится возможность выступать с любой инициативой, которая кажется им удачной, и общаться (лично или с использованием цифровых технологий) с любым сотрудником компании, а затем вместе работать над проектами, которые в одиночку не осилить.
Они также говорят о том, что важно быть готовым к смене ролей, например, занять «руководящую роль» в работе над проектом, где требуется привлечь коллег, и «подчиненную роль», если проектом руководят другие.
От всех сотрудников ждут, что их поведение будет то «руководящим», то «подчиненным», в зависимости от того, что будет лучше в конкретной ситуации для них самих, их коллег и компании в целом.
Кроме того, сотрудники стараются влиять на поведение друг друга и согласовывать свои роли так, чтобы вместе использовать возможности и решать проблемы.
С помощью этих простых правил, гибкие иерархии пытаются предоставить сотрудникам максимальную свободу в том, что касается автономного и динамического изменения характера их взаимоотношений для оптимального решения той или иной текущей задачи. Это позволяет компании быть намного более гибкой.
Если в жестких иерархиях отношения между сотрудниками меняются только в результате структурных изменений, то в гибких иерархиях от сотрудников ждут постоянных и динамичных изменений характера их взаимоотношений.
Таким образом, гибкие иерархии руководствуются другими моделями социальных отношений, которые позволяют устанавливать динамические отношения между всеми сотрудниками компании и создают ситуацию, когда общий результат компании зависит от умения отдельных сотрудников варьировать характер своих взаимоотношений с другими исходя из конкретных задач в определенный момент времени.
Кому подойдет? Кто сможет приспособиться? Кто не справится?
В этой статье я расскажу о том, как эти модели социальных отношений (в отличие от традиционной иерархической модели) влияют на поведение отдельных сотрудников MMLO и их взаимоотношения.
Сразу уточню: эта способность не зависит от знаний, навыков или уровня образования. Как говорят сотрудники MMLO, большинство людей, приходящих на работу в компанию, в итоге приспосабливается к работе в гибких иерархиях.
Существует три сценария адаптации к этой новой среде:
- Первый — небольшая группа людей быстро приспосабливается и естественным образом привыкает работать в гибкой иерархии. Сотрудники MMLO отмечают, что часто это люди с небольшим опытом работы, например, студенты, которые только что закончили вуз.
- Второй — большая часть новых сотрудников испытывает сложности с адаптацией, но в итоге приживается. Сотрудники MMLO отмечают, что часто это люди с опытом работы в жестких иерархиях. Судя по всему, именно этот опыт не позволяет им быстро освоиться. Часто им нужно время (до нескольких месяцев), чтобы адаптироваться к новой ситуации.
- Третий — небольшая группа сотрудников, которым так и не удается привыкнуть к новой рабочей среде. Неудивительно, что в итоге они увольняются.
Негативные последствия предыдущего опыта работы
Очевидно, на сценарий адаптации к самоуправляемой рабочей среде влияет предыдущий опыт работы в среде, где отношения строились на основе авторитета.
Это означает, что некоторым людям сложнее перестраивать отношения с коллегами после продолжительной работы в компаниях с иерархией. Сотрудники MMLO отмечают, что сложности с адаптацией возникают как у бывших «начальников» (например, руководителей и предпринимателей), так и у бывших «подчиненных» (например, работников первой линии).
Судя по всему, это внутреннее сопротивление связано не с прошлым положением в иерархии, а с неосознанными принципами поведения, которые выработались у человека в предыдущей рабочей среде.
Эти раннее сформированные принципы (их еще называют «эвристическими правилами») затрудняют процесс адаптации к гибкой иерархии. И это особенно заметно, так как в компаниях с жесткой иерархией эти принципы шли на пользу, но в гибких иерархиях они не приветствуются.
Сотрудники MMLO отмечают, что придерживаясь этих принципов, можно угодить в одну из двух ловушек, которые сознательно или неосознанно могут мешать человеку приспособиться к новой среде: ловушка якорения и ловушка статуса-кво.
1. Ловушка якорения
Якорение — это психический феномен, означающий нашу склонность придавать намного большее значение первому впечатлению (например, прошедшим событиям и опыту) и позволять ему формировать наше последующее поведение, мышление и суждения.
Некоторые пытаются приспособиться к новой рабочей среде, демонстрируя поведение, которое позволило им добиться успеха в предыдущих условиях.
Хотя такая стратегия может оказаться успешной при переходе из одной жесткой иерархии в другую, склонность преувеличивать значимость прошлого опыта не позволяет учитывать другие факторы. В этом случае, не учитывается переход в компанию, в которой действует другая модель социальных отношений.
Люди, которые руководствуются якорями прошлого, подчас не могут отделиться от личностных характеристик, приобретенных на прошлом месте работы, и испытывают сложности в адаптации к новым поведенческим требованиям гибких иерархий.
И бывшие «начальники», и бывшие «подчиненные» могут попадаться в ловушку якорения.
Бывшие «начальники»
Бывшие руководители или предприниматели иногда продолжают вести себя так, будто сохраняют авторитетное положение.
В целом, они способны брать инициативу в свои руки, но могут испытывать сложности, когда нужно присоединиться к чужим проектам (особенно, если такой проект запускает более молодой коллега).
В этой группе ловушка якорения выражается в том, что люди становятся заложниками поведенческих характеристик и принципов, которыми они руководствовались в предыдущей «руководящей» должности.
Бывшие «подчиненные»
Иногда бывшие работники первой линии продолжают вести себя так, будто у других есть над ними власть: они ждут, что кто-то им скажет, что делать.
Сотрудники из этой группы испытывают сложности, когда нужно брать инициативу в свои руки и руководить другими. В их случае ловушка якорения вынуждает придерживаться принципов, которыми они руководствовались в предыдущей «подчиненной» должности.
2. Ловушка статуса-кво
Есть сотрудники, попадающие в «ловушку статуса-кво». Она связана с убеждениями, которые есть у всех нас, и означает, что мы не всегда принимаем рациональные и объективные решения.
Убеждения влияют на то, как мы ведем себя в жизни и на работе. Убеждения могут заставить нас чувствовать себя комфортно в существующих условиях. Мы лучше не будем проявлять инициативу, так как это может разрушить статус-кво, ведь проявить инициативу — значит нарушить статус-кво. Кроме того, если проявить инициативу, то придется нести ответственность за свои действия — а значит, подвергнуться критике. А критика может больно ударить по эго.
Неудивительно, что некоторые ищут повод не проявлять инициативу. Не потому, что считают это оптимальным решением, а потому, что так комфортнее всего.
Это особенно свойственно тем, кто на своем опыте знает, что инициатива наказуема, тем более если проявление инициативы каралось сильнее, чем ее отсутствие.
Предыдущие процессы
Эта группа людей часто увязает в предыдущих процессах и ведет себя в соответствии с процессами, которые существовали на прошлом месте работы в рамках жесткой иерархии. Часто оказывается, что в прежних компаниях ответственность лежала на процессах, а не людях.
В целом, таким сотрудникам тяжело дается проявление инициативы. Сохранение статуса-кво кажется им безопасным. Так меньше психологических рисков.
Потребность в приучении, отучении и переучивании
Обе эти ловушки мешают людям динамично менять свое поведение. Приходится прибегать к отучению, переучиванию и приучению, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться к простым правилам, применяемым в MMLO.
Усложняет ситуацию то, что эти ловушки часто незаметны и прочно укореняются в мыслительном процессе сотрудников. К тому же, многие их не признают, даже когда спотыкаются о них. Снова и снова.
Что делать новым сотрудникам при переходе в самоуправляемую среду? Во-первых, узнать о существовании этих ловушек во время обучения. Во-вторых, осознать их. И в-третьих, компенсировать их.
Вот почему адаптация и всестороннее обучение новых сотрудников при переходе в самоуправляемую среду — это хорошая идея.
Что дальше?
В следующей статье я расскажу о том, как простые правила в MMLO вытесняют традиционные многоуровневые иерархии (действующие на основе авторитета) с помощью еще одного вида иерархии — информационной...
Оставайтесь с нами.
