Перевод оригинальной статьи Энтони Мерсино “Why an Agile Center of Excellence is a Really Bad Idea”
Многие компании создают специальные подразделения для сопровождения Аджайл-трансформаций. Они получают разные названия. Два варианта, которые я считаю совершенно неудачными, это “Центр Аджайл-компетенции” и “Офис управления Аджайл-проектами”. Я считаю, что создание подобных подразделений вообще плохая идея. Объясню почему.
Среди целей создания таких подразделений часто указывается, что они призваны «способствовать гибкости организации». Звучит здорово, правда? Но на самом деле их деятельность, напротив, мешает гибкости. Часто “Центр Аджайл-компетенции” практически полностью фокусируется на стандартизации процессов и инструментов, а также на масштабировании и эффективности. Казалось бы, что не так?
Стандартизация — звучит прекрасно, пока вы не начинаете понимать, что она душит инновации и отбивает желание экспериментировать, так как небольшая группа людей уже решила за всех остальных, как они должны двигаться вперед. Власть и контроль полностью формализованы. Централизация убивает эффективность. И в результате вместо того, чтобы вдохновлять людей и доверять им, отгородившись от сотрудников, руководители подразделения решают, как будет лучше для всех.
Далее я поясню, почему так критически отношусь к созданию этих подразделений, и расскажу о том, что, на мой взгляд, можно сделать вместо их создания.
Почему следует избегать “Центра Аджайл-компетенции”
Вот несколько причин:
1.Такое подразделение сразу же формализует власть и контроль в руках одной группы людей, что ограничивает гибкость. Там часто принимаются решения, как нужно внедрять и использовать Аджайл-подходы, какие должны быть процессы и инструменты и что вообще означает Аджайл. Иногда они также контролируют, кому разрешается быть коучем.
Мой последний клиент заявил, что мы не сможем использовать стандартный инструмент Jira, если не пройдем разработанный их Аджайл-тренинг. И даже после тренинга и получения доступа к Jira, Центр заставил нас использовать стандартный шаблон рабочего процесса для Jira, который был громоздким и запутанным. Они также контролировали коучей и не давали командам начать использовать Аджайл-процесс, пока за ними не будет закреплён одобренный Центром коуч. Разве это похоже на Аджайл-подход?
2. “Центр Аджайл-компетенции” препятствует потокам информации, инновациям и процессу непрерывного улучшения.Формально он создается для достижения именно этих целей, но на самом деле все происходит как раз наоборот. Сотрудники Центра вводят стандартизацию, что ведёт к консерватизму и закостенелости. Вместо стимулирования изменений Центр часто борется за введение стандартов. Зачем командам экспериментировать, если сотрудники уже решили, что такое «передовой опыт»?
3. Чтобы добиться стандартизации и снизить расходы, “Центр Аджайл-компетенции” часто формирует единый пул Аджайл-коучей и Скрам-мастеров. Такая субординация представляет собой структурное препятствие. Коучи становятся более лояльны центральной организации, а не командам и бизнес-подразделениям, которым они должны помогать. Они следуют политике партии.
Если вы пригласите коучей и Скрам-мастеров из сторонней организации, фокус этой сторонней организации будет направлен на удовлетворение запросов клиента — то есть Центра. А он будет настаивать на “эффективности”, что приведет к обсуждению скидок и гонке за самой низкой ценой. А значит — как следствие — и к более низкому качеству. Драйверы, стимулы и соответствующее поведение людей не будут синхронизированы. Как говорит эксперт по трансформации Крэйг Ларман, «культура следует за структурой».
4. Мы знаем, что централизованное планирование терпит фиаско. Создание централизованного пула коучей и Скрам-мастеров приведет к несоответствию спроса и предложения. Как я рассказывал в примере выше, командам скажут, что им нельзя использовать Аджайл-подходы, потому что нет коуча. Каково, а? Мы проводили эксперимент с централизованным планированием, и он провалился. Это просто какой-то анти-Аджайл.
5. То, как действуют “Центры Аджайл-компетенции”, часто противоречит самим Аджайл-принципам мотивации людей и доверия. Очень редко Центры ориентированы на обучение и рост. Чаще они просто указывают людям, что делать и что думать. Это противоречит пятому принципу Аджайл-манифеста. Название “Центр Аджайл-компетенции” не дает командам почувствовать, что им доверяют решать проблемы самостоятельно — и ожидают от них такой самостоятельности. Также оно не внушает уверенности, что команды сделают все возможное для достижения поставленных целей — скорее наоборот.
6. Если ответственность за гибкие изменения в компании будет полностью сосредоточена в “Центре Аджайл-компетенции”, то он станет «бутылочным горлышком». “Центр Аджайл-компетенции” наделяет властью маленькую группу людей и изолирует их от реальной работы, которая ведется в командах. Степень гибкости всей компании будет определяться степенью гибкости руководителей этой структуры.
У меня недавно был клиент, который создал такой Центр под руководством профессионального бюрократа. Руководители не просто не понимали, что такое быть Аджайл — они вообще не были открыты для новых идей и нового мышления. Они даже боялись людей, которые на самом деле понимали смысл Аджайл-подхода.
7. Еще одна причина, по которой “Центры Аджайл-компетенции”не работают, заключается в том, что их часто обвиняют в «стимулировании» внедрения Аджайл-подходов.Стимулирование, контроль, обеспечение стандартизации и соответствия нормативам, указаниям, как все надо делать — все это несовместимо с Аджайлом. Если Центру приходится «стимулировать» людей, возможно, это знак, что внедрение будет проблематичным.
1.Такое подразделение сразу же формализует власть и контроль в руках одной группы людей, что ограничивает гибкость. Там часто принимаются решения, как нужно внедрять и использовать Аджайл-подходы, какие должны быть процессы и инструменты и что вообще означает Аджайл. Иногда они также контролируют, кому разрешается быть коучем.
Мой последний клиент заявил, что мы не сможем использовать стандартный инструмент Jira, если не пройдем разработанный их Аджайл-тренинг. И даже после тренинга и получения доступа к Jira, Центр заставил нас использовать стандартный шаблон рабочего процесса для Jira, который был громоздким и запутанным. Они также контролировали коучей и не давали командам начать использовать Аджайл-процесс, пока за ними не будет закреплён одобренный Центром коуч. Разве это похоже на Аджайл-подход?
2. “Центр Аджайл-компетенции” препятствует потокам информации, инновациям и процессу непрерывного улучшения.Формально он создается для достижения именно этих целей, но на самом деле все происходит как раз наоборот. Сотрудники Центра вводят стандартизацию, что ведёт к консерватизму и закостенелости. Вместо стимулирования изменений Центр часто борется за введение стандартов. Зачем командам экспериментировать, если сотрудники уже решили, что такое «передовой опыт»?
3. Чтобы добиться стандартизации и снизить расходы, “Центр Аджайл-компетенции” часто формирует единый пул Аджайл-коучей и Скрам-мастеров. Такая субординация представляет собой структурное препятствие. Коучи становятся более лояльны центральной организации, а не командам и бизнес-подразделениям, которым они должны помогать. Они следуют политике партии.
Если вы пригласите коучей и Скрам-мастеров из сторонней организации, фокус этой сторонней организации будет направлен на удовлетворение запросов клиента — то есть Центра. А он будет настаивать на “эффективности”, что приведет к обсуждению скидок и гонке за самой низкой ценой. А значит — как следствие — и к более низкому качеству. Драйверы, стимулы и соответствующее поведение людей не будут синхронизированы. Как говорит эксперт по трансформации Крэйг Ларман, «культура следует за структурой».
4. Мы знаем, что централизованное планирование терпит фиаско. Создание централизованного пула коучей и Скрам-мастеров приведет к несоответствию спроса и предложения. Как я рассказывал в примере выше, командам скажут, что им нельзя использовать Аджайл-подходы, потому что нет коуча. Каково, а? Мы проводили эксперимент с централизованным планированием, и он провалился. Это просто какой-то анти-Аджайл.
5. То, как действуют “Центры Аджайл-компетенции”, часто противоречит самим Аджайл-принципам мотивации людей и доверия. Очень редко Центры ориентированы на обучение и рост. Чаще они просто указывают людям, что делать и что думать. Это противоречит пятому принципу Аджайл-манифеста. Название “Центр Аджайл-компетенции” не дает командам почувствовать, что им доверяют решать проблемы самостоятельно — и ожидают от них такой самостоятельности. Также оно не внушает уверенности, что команды сделают все возможное для достижения поставленных целей — скорее наоборот.
6. Если ответственность за гибкие изменения в компании будет полностью сосредоточена в “Центре Аджайл-компетенции”, то он станет «бутылочным горлышком». “Центр Аджайл-компетенции” наделяет властью маленькую группу людей и изолирует их от реальной работы, которая ведется в командах. Степень гибкости всей компании будет определяться степенью гибкости руководителей этой структуры.
У меня недавно был клиент, который создал такой Центр под руководством профессионального бюрократа. Руководители не просто не понимали, что такое быть Аджайл — они вообще не были открыты для новых идей и нового мышления. Они даже боялись людей, которые на самом деле понимали смысл Аджайл-подхода.
7. Еще одна причина, по которой “Центры Аджайл-компетенции”не работают, заключается в том, что их часто обвиняют в «стимулировании» внедрения Аджайл-подходов.Стимулирование, контроль, обеспечение стандартизации и соответствия нормативам, указаниям, как все надо делать — все это несовместимо с Аджайлом. Если Центру приходится «стимулировать» людей, возможно, это знак, что внедрение будет проблематичным.
Что лучше создать вместо “Центра Аджайл-компетенции”?
Предположим, мы все согласились с тем, что “Центр Аджайл-компетенции” — неудачная идея. Но что же нам тогда сделать вместо этого?
1Стоит начать с хорошего названия. Вот три варианта названий, которые, по-моему, явно лучше: “Сообщество Аджайл-практиков”, “Команда Аджайл-мастеров” или “Рабочая Аджайл-группа”. “Центр Аджайл-компетенции” предполагает подход, оторванный от реальности и от команд. “Сообщество Аджайл-практиков” предполагает сотрудничество и включенность его участников в общую работу. Мне нравится в этом отношении сравнение с сетью. Думаю, оно работает с Аджайл-сообществами лучше всего.
“Рабочая Аджайл-группа” — термин, который использовался в Nokia/NavTeq/HERE, чикагской компании, которая породила много прекрасных Аджайл-коучей и лидеров мнений. Мне нравится идея, что это была «рабочая группа» — они на самом деле стремились устранить организационные ограничения, мешающие гибкости.
2. Не забывайте о необходимости постоянно внедрять инновации и изменения, в том числе в вопросах того, кто входит в “Сообщество Аджайл-практиков”, “Команду Аджайл-мастеров” или “Рабочую Аджайл-группу”. Избегайте стандартизации и не попадайте в ловушку устоявшихся методов работы. Обдумайте, как можно гарантировать, что все свежие идеи и концепции будут представлены.
Я знаю группу стандартизации в одной компании — ее участники находятся на своих позициях в среднем 7-10 лет. Они целую вечность дают другим практические рекомендации, но сами ни разу не засучили рукава и не приступили собственно к работе. Это бюрократы, оторванные от реальной значимой работы команд, они специализируются на создании процессов и стандартов, которым другие обязаны следовать. Неправильно! Вместо это установите период, в течение которого человек может находиться на одной позиции, и организуйте ротацию участников центральной группы так, чтобы обеспечить их постоянное развитие. Необходимо перемещать людей из Аджайл-команд и бизнес-сфер в команду мастеров и обратно.
3. Определите чёткую миссию. Сфокусируйте внимание на лидерстве и видении, а не на контроле и стандартизации. Формулируя миссию, раскройте в ней преимущества Аджайл-подхода, а затем поощряйте команды и отдельных сотрудников экспериментировать и находить наилучшие пути внедрения. Группа должна состоять из скромных лидеров, готовых служить общему делу и стремящихся вырастить в компании других лидеров. Они должны помогать командам делать то, что командам сложно сделать самостоятельно, например выстраивать обмен информацией в рамках всей организации или проводить хакатоны.
4. Не устанавливайте жесткие стандарты, а давайте рекомендации. У одного из моих клиентов есть отличный пример этого подхода — это их централизованная команда по качеству программного обеспечения, которая предлагает несколько различных вариантов инструментов для автоматизации тестирования. Они предлагают новым Аджайл-командам скаффолдинг и примеры кода, а также обучение по использованию этих инструментов. Инструменты предоставляются не в виде негибких средств, обязательных для всеобщего применения, а в виде поддержки и рекомендаций, которые помогают командам двигаться дальше, не изобретая велосипед.
5. Направьте Аджайл-структуру на ее клиента — на Аджайл-команды. Убедитесь, что предлагаемые им стимулирования и поощрения напрямую связаны с успехом команд, а не с каким-то управлением по целям какого-то топ-менеджера. Обеспечьте частую и качественную обратную связь, которая будет отражать, насколько хорошо вы помогаете вашим клиентам. Отмечайте успехи команд.
1Стоит начать с хорошего названия. Вот три варианта названий, которые, по-моему, явно лучше: “Сообщество Аджайл-практиков”, “Команда Аджайл-мастеров” или “Рабочая Аджайл-группа”. “Центр Аджайл-компетенции” предполагает подход, оторванный от реальности и от команд. “Сообщество Аджайл-практиков” предполагает сотрудничество и включенность его участников в общую работу. Мне нравится в этом отношении сравнение с сетью. Думаю, оно работает с Аджайл-сообществами лучше всего.
“Рабочая Аджайл-группа” — термин, который использовался в Nokia/NavTeq/HERE, чикагской компании, которая породила много прекрасных Аджайл-коучей и лидеров мнений. Мне нравится идея, что это была «рабочая группа» — они на самом деле стремились устранить организационные ограничения, мешающие гибкости.
2. Не забывайте о необходимости постоянно внедрять инновации и изменения, в том числе в вопросах того, кто входит в “Сообщество Аджайл-практиков”, “Команду Аджайл-мастеров” или “Рабочую Аджайл-группу”. Избегайте стандартизации и не попадайте в ловушку устоявшихся методов работы. Обдумайте, как можно гарантировать, что все свежие идеи и концепции будут представлены.
Я знаю группу стандартизации в одной компании — ее участники находятся на своих позициях в среднем 7-10 лет. Они целую вечность дают другим практические рекомендации, но сами ни разу не засучили рукава и не приступили собственно к работе. Это бюрократы, оторванные от реальной значимой работы команд, они специализируются на создании процессов и стандартов, которым другие обязаны следовать. Неправильно! Вместо это установите период, в течение которого человек может находиться на одной позиции, и организуйте ротацию участников центральной группы так, чтобы обеспечить их постоянное развитие. Необходимо перемещать людей из Аджайл-команд и бизнес-сфер в команду мастеров и обратно.
3. Определите чёткую миссию. Сфокусируйте внимание на лидерстве и видении, а не на контроле и стандартизации. Формулируя миссию, раскройте в ней преимущества Аджайл-подхода, а затем поощряйте команды и отдельных сотрудников экспериментировать и находить наилучшие пути внедрения. Группа должна состоять из скромных лидеров, готовых служить общему делу и стремящихся вырастить в компании других лидеров. Они должны помогать командам делать то, что командам сложно сделать самостоятельно, например выстраивать обмен информацией в рамках всей организации или проводить хакатоны.
4. Не устанавливайте жесткие стандарты, а давайте рекомендации. У одного из моих клиентов есть отличный пример этого подхода — это их централизованная команда по качеству программного обеспечения, которая предлагает несколько различных вариантов инструментов для автоматизации тестирования. Они предлагают новым Аджайл-командам скаффолдинг и примеры кода, а также обучение по использованию этих инструментов. Инструменты предоставляются не в виде негибких средств, обязательных для всеобщего применения, а в виде поддержки и рекомендаций, которые помогают командам двигаться дальше, не изобретая велосипед.
5. Направьте Аджайл-структуру на ее клиента — на Аджайл-команды. Убедитесь, что предлагаемые им стимулирования и поощрения напрямую связаны с успехом команд, а не с каким-то управлением по целям какого-то топ-менеджера. Обеспечьте частую и качественную обратную связь, которая будет отражать, насколько хорошо вы помогаете вашим клиентам. Отмечайте успехи команд.
