Двадцать лет назад у двух пассажиров авиарейса Бостон — Нью-Йорк состоялся занимательный диалог. Первый из них оказался финансовым директором (CFO) американской медиакомпании. Он жаловался на внутреннюю разработку. «Представляете, — говорил он,— только через двенадцать месяцев я вижу продукт, и он оказывается ненужным, потому что к этому моменту требования уже изменились». Сосед сочувственно закивал. «А чем занимаетесь вы?» Ответ удивил: «По сути, тем же. Я придумал Скрам — фреймворк, с помощью которого вы получаете ненужный продукт за 30 дней». Вторым собеседником был Кен Швабер, автор Скрама.
Скрам — фреймворк, с помощью которого организации быстро учатся в комплексной среде и становятся более гибкими. Но эффективное использование Скрама требует от компаний больше, чем просто следование правилам Руководства по Скраму. Подсветим эти изменения.
Тонкости работы в комплексной среде
Скрам эффективно используется для разработки продуктов в комплексных средах, где «неизвестного больше, чем известного» (Кен Швабер). Основные факторы, создающие неопределенность—требования, архитектура и инфраструктура, люди и окружение.
Требования. В отличие от сложных сред, например, строительства многоквартирного дома, в комплексной среде требования изначально неполные и меняются на протяжении всего жизненного цикла продукта.
Архитектура и инфраструктура. В комплексной среде архитектура и инфраструктура эволюционируют совместно с требованиями, их невозможно определить заранее. Изменения в требованиях ведут к изменениям в архитектуре и наоборот.
Люди и окружение. Люди привносят вариабельность в продуктовую разработку: берут отпуска, болеют, переживают пики и падения энергии и т.д. Кроме того, нет универсального процесса разработки, который подойдет всем. Каждая команда уникальна и находит собственный процесс.
Если называть Скрам процессом, то он “слуга-процесс” и не навязывает вовлеченным в него игрокам рабочие процессы, а лишь помогает их найти (Gunther Verheyen, Scrum—A Pocket Guide).
Окружение нестабильно. Тренды и рынок меняются быстрее, чем когда либо в истории цивилизации.
Основные организационные изменения
Скрам оказывает сильное влияние на структуры, процессы, HR-политики и систему наград. Давайте обозначим основные точки изменений.
- Кросс-функциональные команды. Строительным блоком организации становятся кросс-функциональные или фиче-команды, которые решают проблемы конечного пользователя от начала до конца. Читаем паттерн Cross-Functional Team.
- Децентрализованная координация. Аджайл-организации создают условия, в которых команды самостоятельно координируются между собой, повышая скорость и качество принятых решений. Принципы и практики децентрализованной координации находим здесь.
- Аджайл-контракты. Высокая неопределенность факторов, о которых мы писали выше, требует перехода на Аджайл-контракты, риски распределяются коллаборативно.
- Динамическое прогнозирование и бюджетирование. Централизованное бюджетирование вынуждает придерживаться заранее намеченного плана, даже если он потерял актуальность. Способность реагировать на изменения снижена. Подход Beyond Budgeting и его производные лучше поддерживают работу в комплексной среде.
- Skill-based вознаграждения. Люди, работающие в условиях неопределенности, не могут гарантировать результат. Вознаграждения и зарплаты должны быть основаны на объективных показателях, например, рыночной стоимости навыков. Используйте подход skill-based pay.
- Мульти-функциональное развитие. В кросс-функциональных командах участники испытывают неравномерную нагрузку по ключевым навыкам и компетенциям. Важно адаптировать HR-политики, чтобы повысить гибкость команд, представив мульти-картерные пути развития.
- Доверие и безопасность. В условиях неопределенности люди допускают ошибки. Это важная часть обучения. Задача менеджмента—создание безопасной среды, в которой это возможно.
Подобные изменения требуют внушительных финансовых и временных инвестиций, а также большого терпения. Но результат стоит того, если вы находитесь в комплексной среде и хотите быть гибкими!
Scrum ON!
