Система определяет результаты
Часто я демонстрирую картинку, где изображен организационный дизайн одной из продуктовых групп. Посмотрите на схему. Что вы замечаете?
- Работа организована вокруг компонентных команд: аналитика, бэкенд, Android, Windows и т.д.
- Команды из-за многочисленных зависимостей передают из Спринта в Спринт проделанную работу.
- Цепочку замыкает “релиз менеджер”, который большой пачкой выводит новую функциональность на продакшн конечным пользователям.
- Легко заметить, что время цикла lead time или time-2-market равно нескольким Спринтам (2-3 месяца).
Мы называем это Copy Paste Scrum — использование Скрама в текущей организационной структуре без ее изменения. Какие факторы влияют на производительность всей системы? Обычно я задаю этот вопрос студентам, а затем даю несколько минут на генерацию факторов. Прошу разместить их в две колонки: система и люди. Типичный результат который получается в итоге:
Я проводил этот эксперимент с топ-менеджерами, разработчиками, менеджерами среднего звена, сотрудниками отдела продаж, маркетологами, но результат предсказуемый. Большинство стикеров оказываются в колонке “система”. Почему?
95% производительности зависит от системы (Эдвард Деминг 1982).
Деминг хотел, чтобы менеджмент оптимизировал систему организации целиком, а не ее отдельные части. Его знаменитая работа “Выход из кризиса” — это критика общепринятой модели менеджмента, в основе которой лежат принципы научного менеджмента (Тейлоризм). Системное мышление объясняет, почему это не лучший подход:
производительность системы зависит от взаимодействиячастей, а не от того, насколько эффективно они работают по отдельности.
В примере выше можно заметить: компонентный организационный дизайн, узкая специализация людей и, как результат, вынужденные зависимости и многочисленные передачи, вызывающие высокий lead time.
Меняйте систему, а не людей
Менеджмент часто удивляется, почему люди в разных подразделениях, эффективность которых определяется локальными KPI, плохо взаимодействуют. Или почему люди не учатся при существующей системе грейдов, поддерживающей культуру узких специалистов. Или почему клиенты не получают качественную поддержку, если установлено максимальное ограничение на время, в течении которого работники колл-центра обязаны обработать заявку. Удивительно ли, что работник отдела продаж делает все возможное для завершения сделки (даже если это не в интересах клиента), когда его KPI и квартальный бонус привязаны к количеству продаж?
Не думаю, что большой процент сотрудников просыпаются с мыслью о том, как бы сильнее насолить своей компании. Подавляющее большинство честно выполняют свою работу, но люди — заложники систем и их структур в организациях. В системном мышлении считается, что основной рычаг изменений в организациях находится в структурах, а не в людях.
Попытки изменить организационную культуру наивны и всегда обречены на провал. Поведение людей является продуктом системы. Изменение системы влечет за собой изменение поведения людей (Джон Сэддон).
Мышление менеджеров определяет систему
У людей разный жизненный опыт. Семья и окружение формируют первоначальные ментальные модели (убеждения и ценности), которые затем уточняются в течение жизни. Организационные структуры есть порождение ментальных моделей их конструкторов — менеджеров организаций. Это то, во что они верят и что подсказывает им жизненный опыт.
Структура компании — отображение ментальных моделей ее руководителей.
Системы и их структуры формируют устойчивые паттерны поведения в компаниях. Мы часто называем их культурой. В системном мышлении паттерном называется поведение, которое устойчиво демонстрируется 3 и более раз. К примеру, в одной компании я обратил внимание на то, что Скрам-мастера часто увольняются в первых числах января. За паттерном всегда скрывается поддерживающая его структура. В данном случае это был годовой бонус. Наверху айсберга находятся отдельные события. Давайте попробуем проанализировать первую картинку с помощью системного айсберга:
Поймите систему перед тем, как ее менять
Для изменения системы необходимо ее понимать. Иначе можно неосознанно создать локальную оптимизацию — увеличение эффективности отдельных частей системы в ущерб целому. Некоторые локальные оптимизации: увеличение производительности компонентных команд по отдельности, поиск оптимального инструмента для хранения багов, внедрение техник для управления зависимостями. Не одно из этих решений не меняет систему, а лишь локально оптимизирует ее отдельные части.
Для лучшего понимания системы рекомендую использовать подходы/инструменты системного мышления и бережливого производства:
- Value-Stream Mapping;
- Go See;
- Gemba;
- Causal-Loop Diagrams (CLD);
- Force-Field Analysis;
- Cause-Effect диаграммы;
- 5 Whys;
- Fishbone.
Рекомендую обратить пристальное внимание на Go See. Длительное наблюдение за тем, как работают люди в месте создания ценности (Gemba), бесценно. Любое наше сотрудничество с организациями начинается с 2-3 дней, в течении которых мы посещаем встречи, наблюдаем за тем, как работают команды, общаемся с людьми, проявляя неподдельное любопытство. Вы не представляете, как много потерь и интересных паттернов поведения обнаруживает любопытный нейтральный наблюдатель, глаз которого не замылен.
Ключевые идеи:
- 95% производительности зависит от системы;
- Поведение людей является продуктом системы;
- Меняйте систему, а не людей;
- Структура компания — отображение ментальных моделей ее руководителей;
- Изучите систему прежде, чем ее менять.
