Блог

Обзор книги Going Horizontal

Книга Going Horizontal оставила приятное послевкусие. Немного страниц, а пользы непривычно много. Cостоит из семи частей. Каждая посвящена практикам: автономность, общая цель, проведение встреч, прозрачность, принятие решений, обучение и развитие, отношения и конфликты.
Практика 1. Автономность не равно вседозволенность и бесконтрольность. Это самоуправление внутри выстроенных организацией ограничений. Большая степень автономии означает большую ответственность. Процесс передачи ответственности может быть постепенным. Что можно выбирать, чтобы быть более автономным:
  • С кем, когда и где работать в организации
  • Над каким проектом/продуктом
  • Организация собственной работы (Скрам, Канбан)
  • Выбор ролей и их наполнения (люди не равно роли)
Практика 2. В горизонтальных организациях люди объединены вокруг общей цели. Для избегания ситуации “лебедь, рак и щука” старайтесь, чтобы люди добровольно присоединялись к инициативам по изменениям. Каждый имеет право сказать “нет”. Убедитесь, что индивидуальные цели и желания выровнены с организационными.
Практика 3. В проведении встреч я встретил знакомые советы по эффективной фасилитации:
  • Каждая встреча имеет цель, агенду и желаемый результат
  • Работу в малых группах предпочитаем открытой дискуссии
  • Начинаем каждую встречу с включения (check-in)
  • Используем микро-структуры, которые обеспечивают равное участие
  • Постоянное парафразирование и подытоживание
  • Визуализация встреч (заметки, доски MIro/Mural)
  • Обсуждения в круге (виртуальном либо физическом)
  • Ротация роли фасилитатора
Отдельного внимания заслуживает подход, который авторы назвали “Agile agenda approach”. Это модифицированный Open Space. Заранее задается цель/тема встречи. В самом начале участники набрасывают темы для обсуждения, указывая необходимое для этого время.
Затем инициаторы обсуждений отвечают за фасилитацию своей темы и презентацию результатов. Истинно горизонтальный подход, отлично подходит для комплексных проблем, когда агенду создать заранее проблематично!
Автор книги рекомендует создать структуру, которая бы позволяла людям решить, какие встречи посещать, а какие нет. Это повышает мотивацию, вовлечение и эффективность рабочих процессов. Например, каждый участник может посещать 70% всех встреч, при этом должен предупреждать остальных, а также читать брифы пропущенных совещаний. Подобные правила со-создаются самими командами (смотрим пункт Автономность).
Практика 4. Прозрачность в горизонтальных организациях - о смелости и способности показывать настоящую информацию, без прикрас. Любую документацию и информацию, включая финансовую, предлагается по умолчанию открывать для внутреннего доступа. Многие компании открывают зарплаты и финансовые результаты даже для широкой публики. В книге описывается двухступенчатый процесс обсуждения командой своих зарплатных ожиданий, отталкиваясь от фиксированного бюджета.
В горизонтальных организациях ошибки являются основой для организационного обучения. На командном уровне прозрачность выражается в постоянном обмене информацией относительно своих активностей, перемещения, например, в Slack-канале или другом инструменте.
Практика 5. В практике принятие решений детально рассматривается метод консента, который фокусируется на выявлении обоснованных возражений и работы с ними: “есть ли кто-то, кто не может с этим жить?” В книге рассматривается протокол генеративного принятия решений с помощью консента:
  • Открытая дискуссия вокруг обсуждаемой темы
  • Предложение
  • Уточняющие вопросы
  • Реакции
  • Обновленное предложение
  • Возражения
  • Визуальное подтверждение
Практика 6. Практика обучения и развития вызвала наибольший интерес, потому что актуальна в контексте Аджайл-команд. В горизонтальных организациях за обучение и развитие отвечают команды. Как это работает? Необходимо создать определенные поддерживающие структуры. Вот некоторые из них:
  • Создание профилей обучения (навыки и компетенции + области роста) для участников команд
  • Матрица интереса и компетенций (см. картинку ниже), на которой фокусируемся на областях, в которых нет интереса, а значит, и энергии. Работа в этих областях не должна занимать более 25 процентов времени.
  • Регулярные циклы обновления профилей обучения.
  • Свобода и ответственность за выбор платного обучения в рамках ограниченного бюджета, без необходимости запрашивать разрешение у менеджмента. Процесс предельно прост - сообщите коллегам о желании пойти на платный тренинг. Так создается радикальная прозрачность и здоровое давление пирров.
  • Регулярные ретроспективные циклы (это знакомо).
  • Постоянная обратная 360-связь в безопасных форматах, например, ненасильственные коммуникации или “ситуация-поведение-импакт”.
  • Круги обучения - поддерживающий процесс, в рамках которого участники соглашаются на 8 встреч в течение трех месяцев в специальном формате.
  • Метрики и KPI определяют сами команды.
Практика 7.К практике отношения и конфликты относятся такие интересные процессы:
  • Командные ретриты, во время которых люди поднимают волнующие вопросы. Обсуждение идет в формате открытого пространства и подобных в непринужденной атмосфере. Например, во время сплава или восхождения в горы, сидя у костра. Участники команды могут вместе готовить.
  • Процесс центрирования, когда мы ловим себя на том, что вышли из равновесия, осознаем это, пытаемся вернутся в нейтральную позицию. Полезно найти как персональную стратегию, которая помогает нам вернуться в центр, так и стратегии, которые успокаивают всю команду.
  • Понимание индивидуальных стратегий в конфликте (избегание, компромис, принятие, соревнования и коллаборация) для каждого участника команды.
  • Круглая методика, когда участники обсуждают конфликтную тему в нескольких раундах со специальным говорящим предметом.
Вот и все. Мы рассмотрели ключевые концепты из семи практик. Надеюсь, было полезно. Шер и репост приветствуется.