Перевод оригинальной статьи Ester Derby Influencing the Pattern: A Systems Approach.
Системы управляют поведением людей. Поэтому, если вы хотите поменять поведение в организации, вам нужно понимать факторы, которые влияют на текущий паттерн.
Пример
Менеджеры в организации решили, что хотят повысить продуктивность с помощью создания кросс-функциональных команд и поднять боевой дух . Они собрали кросс-функциональную команду из трех разработчиков, UX/UI-специалиста и пары тестировщиков.
Менеджеры поручили команде работу над следующим релизом продукта. Это интересная цель, которую понимают и поддерживают все члены команды. Технология новая и интересная. Возможности рынка тоже есть. Менеджеры действительно хотят поддержать командную работу и коллаборацию внутри команды. Поэтому, они отправляют команду на тимбилдинг вне офиса.
Команда возвращается, полная энтузиазма. Однако через некоторое время менеджеры замечают, что «командный дух» не работает. Усилия участников команды кажутся разрозненными. Похоже, они работают с разными приоритетами. И, хотя никто намеренно не утаивает информацию в себе, каким-то образом то, что нужно знать каждому, не доходит до всех участников.
Менеджеры узнают паттерн. Он же и побудил перейти к кросс-функциональным командам.
Как такое может быть? Менеджеры сформулировали четкую цель. Цель требует совместной работы. Более того, они четко заявили, что вся команда либо добивается успеха, либо терпит поражение. Почему они не действуют, как команда?
Можно сказать, что люди не являются командными игроками. Людей легко увидеть, и их легко обвинить. Но я думаю, что причина не в этом. Что-то в структурах организации привело к возрождению старого паттерна.
Контейнеры, Различия и Обмен (CDE)
В каждой системе эти три фактора (наряду со многими другими) влияют на паттерны. Говоря, паттерны, я имею в виду значимые события, которые происходят с течением времени и по всей системе.
Контейнеры (Containers)
Контейнеры держат угруппы фокус. Они могут быть…
- физические – командная комната в помещении
- организационные – департамент в организации
- психологические или концептуальные – цель, набор профессиональных проблем
Одни контейнеры очевидные, другие-нет.
Различия (Differences)
Различия это просто различия внутри данного контейнера или между контейнерами. Не все различия имеют значение. Цвет волос, наверное, не имеет значения а вот возраст — может быть. Различия дают возможность для дополнительных действий и для конфликта.
Некоторые различия можно изменить, например, навыки. Однако другие, например национальность или родной язык, изменить невозможно
Обмены (Exchanges)
Обмены представляют собой поток ценности внутри и между контейнерами. Ценность может состоять из информации, денег, энергии, социальных связей. Выделенные средства, заработная плата, политики, официальное и неформальное общение — примеры таких обменов.
Текущий Паттерн
Давайте посмотрим на ситуацию, используя CDE.
Двое разработчиков подчиняются одному и тому же менеджеру. Третий разработчик подчиняется другому менеджеру. Тестировщики — менеджеру тестировщиков. И менеджер разработчиков и менеджер тестировщиков находятся в инженерном департаменте. У UX дизайнера другой менеджер в другом департаменте организации.
У каждого из этих менеджеров своя точка зрения. Их цели различны, они отражают приоритеты их руководителей. Люди, участвующие в проекте, знают, что им нужно уделять внимание целям своего руководителя. К сожалению, это не соответствует целям проекта.
Все разработчики сидят на одном этаже здания. Тестировщики сидят двумя этажами ниже разработчиков, при этом они не сидят рядом друг с другом. UX дизайнер сидит в другом здании. К тому же, он занят еще на четырех других проектах.
Визуализация Системного Влияния
На рисунке изображены контейнеры для этой команды.
Жирные линии показывают сильные контейнеры. Они показывают профессиональные идентичности, департаменты и подотчетные взаимоотношения. Также они представляют различия. Когда контейнеры отражают различия, они, как правило, усиливают их. Круг, нарисованный пунктирной линией представляет проектный контейнер. Пожалуй, это самый слабый контейнер. Он больше разделяет, чем удерживает команду вместе.
Возможные Пути Влияния на Паттерн
Традиционным решением может быть ко-лоцирование команды. Возможно, это поможет. Однако перемещение всех — не единственный способ повлиять на паттерн. Я попросила группу участников семинара, определить другие способы изменить паттерн с помощью CDE. Вот что они придумали:
Интервенция в Контейнеры
- Усилить общую картину и видение продукта
- Усилить фокус на общей цели
- Переместить команду в командную комнату или хотя бы в смежные комнаты
- Все члены команды должны подчиняться одному менеджеру, который отвечает за проектУдалить роли, сделать каждого “членом команды” вместо разных ролей, таких как разработчик, дизайнер, тестировщик. (Очевидно, что это не приведет к тому, что у всех будут одинаковые навыки, но снизит силу контейнера ролей)
- Сделать контейнер проекта сильнее
Интервенция в Различия
- Выровнять цели менеджмента
- Кросс-тренинг, чтобы создать широких специалистов вместо узкопрофильных
Интервенция в Обмены
- Предоставить фасилитатора
- Поменять ритм и контент встреч (встречи также можно рассматривать как контейнер)
- Пусть члены команды сообщают друг другу о своем статусе
- Провести ретроспективу
- Общаться
- Показать и объяснить, какой вклад вносит проект и каждый человек в компанию
- Изменить структуру бонусов
Интересный список. И, по моему опыту, можно сделать список еще длиннее, чем вопрос: «Как мы можем заставить их работать вместе в команде». И в этом суть. Анализ контейнеров, различий и обменов показывает возможности действий, которые повлияют на паттерн.
