В этой статье мы расскажем об эпизоде организационного коучинга, в котором Скрам-мастер успешно применил подходы системного мышления. Ему удалось найти и эффективно разрешить негативную динамику, в которой участвовали отделы продаж и разработки. Это один из примеров того, как Скрам-мастер выходит за границы команды и предоставляет сервис для организации.
Низкое качество, снижение продаж
Менеджмент компании, разрабатывающий продукт для корпоративного обучения, жаловался на хроническое невыполнение Целей Спринтов разработкой. Клиенты страдали от нестабильности и низкого качества системы. Количество продаж при этом нужно было поддерживать на прежнем уровне и показывать рост. Недовольство заинтересованных лиц и клиентов было очевидным.
Целое не может быть разделено на части
В больших организациях проблемы часто нужно решать не в том месте, где они проявляются. Благие намерения и желание “эффективности” в одном подразделении вызывает непредсказуемые последствия в другом.
“Более 90% проблем, которые возникают в корпорациях, должны решаться не там, где они возникли” (R. Ackoff)
В этом нет ничего удивительного, если мы вспомним, что организации — комплексные социальные системы, в которых нет причин и следствий, а все элементы системы взаимозависимы и взаимосвязаны между собой.
В традиционном организационном дизайне частой и повторяющейся темой является локальная оптимизация — “эффективность”, которая противоречит оптимизационной цели системы.
Производительность системы зависит от взаимодействия частей, а не от того, насколько эффективно они работают по отдельности. (R. Ackoff)
Go See и поиск проблемы
Скрам-мастер начал активно общаться с менеджментом компании, командами и представителями подразделений организации (разработка, маркетинг, продажи, закупки и т.д.). Картина понемногу начала проясняться. Сотрудники отдела продаж получали бонусы, привязанные к количеству продленных договоров. Падение продаж подталкивало закрывать сделки любыми способами, в частности, обещая клиентам кастомизацию продукта под них. Скрам-мастер обнаружил балансирующую петлю B1.
В это же время, квартальная цель разработки была связана со стабильностью системы и повышением ее качества. Сотрудники отдела продаж оказывали давление на команды, “подкидывая” задачи в обход Владельца Продукта. Разработчики, стараясь быстрее закрыть незапланированные задачи, снижали качество. Все недоумевали, почему Цели Спринта хронически не выполняются. Эта вызывало раздражение клиентов, объем продаж снижался. Полученная картинка на системной диаграмме представляет известный архетип системного мышления “Fixes that backfire” — быстрое симптоматическое решение, которое временно закрывает проблему, но вызывает непреднамеренные негативные последствия.
Разрешение ситуации
Когда паззл сложился, Скрам-мастер организовал несколько встреч с представителями подразделений. Скрам-мастер сделал все возможное для создания атмосферы доверия. Он убедился в том, что все участники согласились с несколькими принципами:
- В системной динамике нет виноватых;
- Каждый прав, но лишь частично;
- Общаемся без обвинений.
Скрам-мастер взял на вооружение принцип системного коучинга “Reveal the System to itself”.
Так как социальные комплексные системы способны к саморегуляции, то задача организационного коуча заключается не в “исправлении” системы, а в создании осознанности и понимания природы происходящего для всех.
Отзеркаливание при помощи системных диаграмм включает механизмы саморегуляции и принятие общей ответственности.
В итоге участники смогли выработать несколько решений, которые, как показало время, эффективно разрешили проблему:
- Появилась общая договоренность о том, что все изменения проходят только через Владельца Продукта и Бэклог Продукта. Теперь все понимали почему это правило Скрама так важно;
- Были разработаны новые тарифы для клиентов. Для небольших клиентов продукт решили не кастомизировать. Для средних клиентов разрешили 2-3 кастомизации.
- Отдел продаж начал принимать активное участие в Обзорах Спринта и Актуализации Бэклога Продукта.
Ключевые идеи
- Сервис для организации — важная часть работы Скрам-мастера;
- Целое не может быть разделено на части;
- В системной динамике нет виноватых;
- В системе каждый прав, но лишь частично;
- Задача организационного коуча заключается не в “исправлении” системы, а в создании осознанности и понимания природы происходящего для всех элементов системы.
