Блог

Системное мышление в организационном коучинге

Эффективный организационный коучинг должен опираться на системное мышление. Оно помогает раскрыть причины хронических проблем в комплексных организационных контекстах и привлечь людей с разными точками зрения для понимания общей картины происходящего.
В статье рассказываю о применении системного мышления в организационном коучинге крупной сервисной организации, благодаря которому удалось найти фундаментальные решения нескольких проблем.
Для объяснения я буду использовать системные диаграммы (CLD), которые наглядно показывают системную динамику через взаимодействия людей.
Основные элементы диаграмм:
  • переменные,
  • усиливающие и балансирующие циклы,
  • прямые и обратные причинно-следственные связи,
  • сильные причинно-следственные связи,
  • краткосрочные причинно-следственные связи,
  • ментальные модели людей,
  • быстрые, нефундаментальные решения,
  • задержки во времени.
Язык системных диаграмм (CLD)

Скрам-мастера работали только с командами

С любой проблемой Скрам-мастер может справляться двумя способами: решать ее самостоятельно или обучить/дать инструменты для решения команде. Скрам-мастера в компании полностью посвящали себя работе на уровне команд и решали за них все проблемы. Из-за этого команды не были самостоятельными.
Например, Скрам-мастера вели все Ежедневные Скрамы, хотя это задача разработчиков, и они давно могли бы проводить событие сами. Команды также не умели разрешать конфликты. Скрам-мастера вынужденно участвовали во всём.
Динамику проясняет системный архетип Shifting the Burden с двумя балансирующими и одним усиливающим циклом:
  • Быстрое решение B1. Чем хуже команда справляется с проблемами, тем чаще вмешивается Скрам-мастер.
  • Фундаментальное решение B2. Чем хуже команда справляется с проблемами, тем чаще ее коучит Скрам-мастер. Со временем команда становится самостоятельной, организованной и независимой.
  • Зависимость от Скрам-мастера R3. Чем чаще вмешивается Скрам-мастер, тем сильнее зависимость и меньше шансов внедрить решение B2.
Зависимость команд от Скрам-мастеров
Зависимость R3 представляет собой порочный цикл. Чем дольше Скрам-мастера нянчатся с командами, тем сложнее со временем применить фундаментальное решение, потому что способность команд быть самостоятельными неуклонно снижается.

Организационные препятствия создавали новые вызовы

Скрам-мастеров поглощали задачи на уровне команд, на работу с организацией времени не оставалось. Возникали организационные дисфункции, с которыми никто не работал: множественные зависимости, недостаточные полномочия Владельца Продукта. В итоге всем этим тоже занимались Скрам-мастера.
На системной диаграмме получается порочный усиливающийся цикл R4: чем больше Скрам-мастера сосредоточены на командах, тем меньше выходят на уровень организации. Это создает ворох нерешенных организационных проблем, которые проявляются на уровне команд.
Организационные препятствия и новые вызовы

Компания зависела от внешних консультантов и теряла Скрам-мастеров

Менеджмент в течение нескольких лет привлекал внешних консультантов для работы на уровне организации — он не верил, что Скрам-мастера способны справиться с такими задачами. Консультанты не подключали Скрам-мастеров к работе на уровне организации и не развивали их. Самые способные Скрам-мастера стали покидать компанию, не видя перспектив. Так возникла зависимость от консультаций со стороны, которая объясняется архетипом Shifting the Burden с тремя циклами:
  • Быстрое решение B5.
  • Чем больше организационных препятствий, тем больше необходимость во внешней экспертизе.
  • Фундаментальное решение B6. Чем больше усилий направляется на развитие и обучение Скрам-мастеров, тем больше они способны справляться с задачами на уровне организации.
  • Зависимость от консультаций R7. Чем больше Скрам-мастеров покидают компанию из-за отсутствия перспектив, тем больше зависимость от внешней экспертизы и тем сильнее убежденность, что Скрам-мастера не способны помогать и их не требуется развивать — ведь они всё равно уйдут.
Зависимость от внешних консультантов и уход перспективных Скрам-мастеров

Изменения за три шага

Кажется, нет ничего проще, чем провести независимый аудит, отрисовать красивые системные диаграммы и представить результат. Однако такой подход вызывает сопротивление. Важно привлечь людей к изменениям, чтобы у них появилось чувство сопричастности и контроля.

Первый шаг: глубокое погружение в контекст

Я провел десятки интервью со Скрам-мастерами, командами и менеджментом. Присутствовал на командных событиях Скрама. Тщательно отмечал всё, что происходит больше трех раз, и искал системные структуры, которые поддерживали эти паттерны поведения.

Второй шаг: обучение архетипам и системному мышлению

Провел воркшопы по системному мышлению, чтобы научить участников самостоятельно строить системные диаграммы.

Третий шаг: создание системной диаграммы

После воркшопов собрал всех в одной комнате — вместе мы создали системную диаграмму и сделали выводы.
Чтобы участники воркшопа не искали виноватых, мы проговорили, что в социальной системе их нет. Виноваты все, потому что каждый — часть системы и вносит собственный вклад в происходящее.
Участники разбились на небольшие группы и создали несколько версий диаграммы, которые освещали ситуацию по-своему. После нескольких раундов схождения и расхождения мы, наконец, получили финальное решение. Все согласились, что диаграмма точно отражает положение дел в компании.
Финальная диаграмма с общей системной динамикой

Компания приняла фундаментальные решения

  • Скрам-мастера начинают постепенно обучать команды самостоятельной фасилитации событий Скрама и решению конфликтов.
  • Руководство доносит до всей компании, что роль Скрам-мастера не ограничивается работой на уровне команды.
  • Скрам-мастера начинают сотрудничать с консультантами и учатся работать на уровне организации и с менеджментом.

Еще раз самое важное

  • У Скрам-мастера всегда есть два пути: сделать команду автономной или решить проблему самостоятельно.
  • Ошибка считать, что Скрам-мастер работает только на уровне команды.
  • Обязанность Скрам-мастера — предоставлять компании сервис на уровне всей организации.
  • Системное мышление помогает привлечь людей с разными точками зрения и воссоздать общую картину.
  • Соберите команды в доверительной обстановке, создайте системную диаграмму и найдите эксперименты для улучшения.
Системное мышление