«Мы потратили несколько миллионов на трансформацию: реструктуризация, презентации, PowerPoint, большие ожидания. Результата нет. Все разочарованы, растеряны, и самое неприятное — никто не понимает, где мы ошиблись».
Такую историю я слышала десятки раз — от менеджеров разных компаний, разных отраслей.
Каждый раз они удивлены провалу. А я удивляюсь их удивлению.
Проблема не в людях и не в их мотивации. Проблема в том, как устроены сами программы трансформации.
Типичная трансформация
Когда мы смотрим на традиционные трансформации системно, становится ясно: они построены так, что изначально мало шансов на успех:
- Её пытаются управлять, как чем-то контролируемым, хотя мир, в котором мы живём, сложный и непредсказуемый.
- Её строят как линейный путь от «текущего состояния» к «желаемому будущему», без учёта того, что в сложных системах появляются неожиданные результаты.
- Это масштабный и долгий проект, спроектированный за месяцы или годы, который так же долго «спускается вниз» и ещё дольше даёт эффект.
- Это жёсткий процесс без встроенной обратной связи — учиться и корректировать курс невозможно.
- Его создаёт узкий круг людей сверху, из своей оптики, не вовлекая тех, кого изменения реально затронут. В итоге — разрыв между «руководством» и «всеми остальными».
- Его просто объявляют команде как готовый факт. Люди узнают о нём, когда всё уже решено.
Что если всё перевернуть?
Следующий раз попробуйте перевернуть подход к изменениям:
1. Начните с малого
Маленькие шаги, которые вы можете контролировать, часто дают больше эффекта, чем идеальный годовой план.
2. Фокус на уровне команды
Сильное влияние возникает именно на уровне команды, департамента или подразделения. Здесь масштаб ощутим, а эффект виден.
3. Сделайте изменения совместными
Вместо того чтобы навязывать изменения, начните с ретроспективы:
4. Стратегия как ориентир
Используйте гибкую стратегию, которые помогают держать фокус на цели, при этом адаптироваться к новым данным и изменениям.
5. Подход как у учёного
Изменения в сложной системе не гарантируют нужного результата. Поэтому:
6. Регулярные ретроспективы
Это ваш инструмент навигации: понять, где вы сейчас, чему научились и куда двигаться дальше.
Маленькие шаги, которые вы можете контролировать, часто дают больше эффекта, чем идеальный годовой план.
2. Фокус на уровне команды
Сильное влияние возникает именно на уровне команды, департамента или подразделения. Здесь масштаб ощутим, а эффект виден.
3. Сделайте изменения совместными
Вместо того чтобы навязывать изменения, начните с ретроспективы:
- выявите разрыв между «как есть» и «как хотелось бы»;
- предложите безопасные эксперименты;
- поделитесь ответственностью за результат всей командой.
4. Стратегия как ориентир
Используйте гибкую стратегию, которые помогают держать фокус на цели, при этом адаптироваться к новым данным и изменениям.
5. Подход как у учёного
Изменения в сложной системе не гарантируют нужного результата. Поэтому:
- ставьте гипотезы;
- проводите безопасные эксперименты;
- учитесь на результатах и корректируйте курс.
6. Регулярные ретроспективы
Это ваш инструмент навигации: понять, где вы сейчас, чему научились и куда двигаться дальше.
Изменения возможны
Когда мы перестаём пытаться управлять изменениями как проектом и начинаем подходить к ним, как к экспериментам, через открытость, участие и обучение, они имеют больше шансов прижиться.
Малые шаги, вовлечённые команды, гибкая стратегия и постоянная обратная связь — вот формула успеха в сложных трансформациях.
