…команда движется вперед с историческими данными и стабильной длиной Спринта, но время прогнозировать поставку для следующего Продакшн-эпизода.
✥ ✥ ✥
Для человека свойственно ставить все более высокие цели. Командам также свойственна чрезмерная амбициозность. Она приводит к тому, что они либо “срезают углы”, чтобы не разочаровывать себя и стейкхолдеров, или проваливают поставку. Достигая целей, команды учатся. Иногда это приводит к быстрым улучшениям, когда команда себе бросает вызов и начинает использовать новые методы или технологии. Однако новые подходы не всегда работают, и производительность команды может остаться на прежнем уровне или даже снизиться.
Иногда команда поднимает планку производительности, чтобы испытать себя или просто для бравады. Команда справляется с вызовом в краткосрочной перспективе. Но высокие уровни производительности часто не устойчивы в долгосрочной перспективе, и производительность скатывается до привычных уровней.
В некоторых организациях на команды давят, требуя доставлять больше, чем они могут. Используя концепции «stretch goal» или «BHAG (Big Hairy Audacious Goal)», объем работ кажется захватывающим и привлекательным. Но подобные цели разрушают автономность команд и идут вразрез с подходом кайдзен (см. Кайдзен и Кайкаку).
Поэтому:
В большинстве случаев количество Стори поинтов, выполненных за последний Спринт, является надежным показателем того, сколько Стори поинтов команда завершит в следующем Спринте.
✥ ✥ ✥
Команда управляет ожиданиями стейкхолдеров, выбирая работу, подходящую по продолжительности и условиям предстоящего Продакшн-эпизода. Мы определяем краткосрочное среднее значение суммы стори поинтов за каждый Спринт как производительность команды разработки (см. Заметки о производительности). Поскольку производительность — статистическая величина, у которой есть медиана и стандартные отклонения, команда должна рассчитывать, что примерно половину Спринтов она будет не дотягивать до Вчерашних данных, а другую половину превышать их. Цель в том, чтобы улучшить процесс и уменьшить отклонения производительности, снизив степень внешнего вмешательства в работу команды. Убедившись, что Владелец Продукта предоставляет Облегчающие спецификации, внедрять подходящие практики для повышения эффективности.
Используйте паттерн Средняя производительность, чтобы сгладить отклонения, и паттерн Совокупная производительность, когда над одним продуктом работает несколько команд.
Если для определенного Спринта производительность повышается, используйте паттерн Обновленная производительность.
Армстронг еще в начале 1980-х гг. рекомендовал командам использовать для прогнозов «вчерашние значения». В свою очередь, его статья опирается на исследование прогнозов, которое провели Спирос Макридакис и Мишель Хибон. Их метод известен как M-Competitions.
✥ ✥ ✥
Для человека свойственно ставить все более высокие цели. Командам также свойственна чрезмерная амбициозность. Она приводит к тому, что они либо “срезают углы”, чтобы не разочаровывать себя и стейкхолдеров, или проваливают поставку. Достигая целей, команды учатся. Иногда это приводит к быстрым улучшениям, когда команда себе бросает вызов и начинает использовать новые методы или технологии. Однако новые подходы не всегда работают, и производительность команды может остаться на прежнем уровне или даже снизиться.
Иногда команда поднимает планку производительности, чтобы испытать себя или просто для бравады. Команда справляется с вызовом в краткосрочной перспективе. Но высокие уровни производительности часто не устойчивы в долгосрочной перспективе, и производительность скатывается до привычных уровней.
В некоторых организациях на команды давят, требуя доставлять больше, чем они могут. Используя концепции «stretch goal» или «BHAG (Big Hairy Audacious Goal)», объем работ кажется захватывающим и привлекательным. Но подобные цели разрушают автономность команд и идут вразрез с подходом кайдзен (см. Кайдзен и Кайкаку).
Поэтому:
В большинстве случаев количество Стори поинтов, выполненных за последний Спринт, является надежным показателем того, сколько Стори поинтов команда завершит в следующем Спринте.
✥ ✥ ✥
Команда управляет ожиданиями стейкхолдеров, выбирая работу, подходящую по продолжительности и условиям предстоящего Продакшн-эпизода. Мы определяем краткосрочное среднее значение суммы стори поинтов за каждый Спринт как производительность команды разработки (см. Заметки о производительности). Поскольку производительность — статистическая величина, у которой есть медиана и стандартные отклонения, команда должна рассчитывать, что примерно половину Спринтов она будет не дотягивать до Вчерашних данных, а другую половину превышать их. Цель в том, чтобы улучшить процесс и уменьшить отклонения производительности, снизив степень внешнего вмешательства в работу команды. Убедившись, что Владелец Продукта предоставляет Облегчающие спецификации, внедрять подходящие практики для повышения эффективности.
Используйте паттерн Средняя производительность, чтобы сгладить отклонения, и паттерн Совокупная производительность, когда над одним продуктом работает несколько команд.
Если для определенного Спринта производительность повышается, используйте паттерн Обновленная производительность.
Армстронг еще в начале 1980-х гг. рекомендовал командам использовать для прогнозов «вчерашние значения». В свою очередь, его статья опирается на исследование прогнозов, которое провели Спирос Макридакис и Мишель Хибон. Их метод известен как M-Competitions.
