Перевод оригинального Скрам-паттерна Greatest Value
… у вас есть видение, как изменить мир. Команда оценивает его ценность как сумму индивидуальных усилий: ценность, созданную отдельными командами, системами, или отдельными продуктами и организациями.
✥ ✥ ✥
Команда обнаруживает, что не может подняться выше локальных оптимизаций и краткосрочного мышления. Когда команды рассматривают общую ценность как сумму индивидуальных усилий, они легко могут оптимизировать части за ущерб целому.
Скрам-команда существует для создания и поддержания ценности. Если вы не видите дальше своего носа, ваше влияние, скорее всего, останется локальным и весьма несущественным. Работать изолированно друг от друга легко, в одиночку или в команде, а менеджеры считают что они могут вознаграждать за индивидуальный вклад. Однако, это приводит к фейлам. Поведение, в основе которого лежит представление об иллюзорной изолированности усилий, скорее вредит, чем служит большему благу. С другой стороны, если вы немедленно стремитесь установить мир во всем мире, у вас вряд ли получится.
Поэтому:
Создавайте наибольшую общую ценность в максимальном масштабе и размахе в пределах сферы влияния организации и постоянно стремитесь к расширению этой сферы. Управляйте работой локально с учетом интересов Целого, используя эффективное взаимодействие и обратную связь, чтобы исключить локальную оптимизацию. Если команда успешна, личность не имеет значения. Если продукт успешен, команда не имеет значения. Если компания успешна, продукт не имеет значения. Если страна успешна, компания не имеет значения.
Хорошее Видение говорит само за себя: убедитесь, что оно именно такое. Используйте церемонии и празднуйте успехи, укрепляя отношения между элементами системы, чтобы системная оптимизация не осталась лишь одной абстракцией. Следуйте этому принципу и за пределами организации, распространяя его на более широкое сообщество.
✥ ✥ ✥
Джефф Сазерленд рассказывал историю, произошедшую во время работы в компании IDX, производящей медицинское программное обеспечение. Мэри Реттиг, Скрам-мастер, спросила, как она могла достичь высшей оценки десять по корпоративной оценке эффективности. Джефф ответил, что если она оправдает все ожидания корпоративных обозревателей, то получит оценку пять. Превышение ожиданий приведет к шести. Если команда Мэри вместе с Владельцем Продукта согласится с тем, что работа Мэри превзошла ожидания, она получит семерку. Если бы CEO сказал, что управление компанией и ее успех напрямую связаны с вкладом Мэри, она бы получила восемь баллов. Если бы клиенты писали восторженные отзывы о работе Мэри, она могла бы получить девятку. Чтобы получить десятку, ей нужно было появиться на обложках таких журналов, как Business Week или Harvard Business Review.
В следующем году команда Мэри заработала десять баллов при ее поддержке, как Скрам-мастера.
Этот принцип работает на любом масштабе. Пример Мэри был беспроигрышным вариантом для нее лично и команды; тот же принцип применяется и в взаимоотношениях между командами. В европейской компании, производящей телекоммуникационное программное обеспечение, одному из продуктов нужно было разделить первый столбец Person базы данных на два столбца: Surname и Given Name. Другой продукт, который использует ту же базу данных, мог бы жить с этим, но предпочел бы сохранить один столбец и избежать дорогостоящего преобразования базы данных. Владельцы Продуктов вместе решили, что переход на формат с двумя столбцами отвечает долгосрочным интересам ценностного предложения. Это заставило один продукт понести краткосрочные убытки из-за затрат на конвертацию базы. Однако, эти убытки были компенсированы с лихвой благодаря увеличению общих корпоративных результатов, которые стали возможными благодаря изменениям.
В 2015 году в Powerhouse (Алмере, Нидерланды) двум командам потребовалось создать один и тот же интерфейс к системе рабочего процесса для своих Элементов Бэклога Продукта. Команды согласились добавить работу над интерфейсом в Бэклог Спринта только одной из команд, чтобы избежать дублирования работы. Во время Спринта другая работа задержала прогресс этой команды, и другая команда взялась за нее.
И эта закономерность выходит за рамки командн. Помните заявление о миссии Toyota в США:
- Вносить вклад в экономический рост общества и Соединенных Штатов.
- Вносить вклад в стабильность и благополучие участников команд.
- Вносить вклад в общий рост Toyota, повышая ценность ее клиентов.
Паттерны Sacrifice One Person и Day Care, являются образцами такого нелокального мышления.
Великое Видение хотя бы частично стремится к Наивысшей Ценности.
В конце своего жизненного цикла, когда продукт перестает приносить пользу, заинтересованные стороны должны отпраздновать его жизнь с помощью Product Wake.
