Перевод оригинальной статьи Ellen Gottesdiener “What is your product?”
«Что такое продукт?» Это ключевой вопрос, который я недавно опубликовала в своем докладе в преддверии конференции Agile Cincinnati.
Многие организации не имеют четкого ответа на этот фундаментальный вопрос. И это приводит к серьезным последствиям. Отсутствие четкого определения продукта влияет на способность реагировать на меняющиеся потребности клиентов и рынка. Это приводит к неудовлетворительным результатам в реализации продукта. Возникают трудности с организацией работы и взаимодействием внутри компании. Организация также испытывает сложности с масштабированием продукта, снижается клиентоориентированность.
Каждый в продуктовой разработке должен иметь общий для всех, последовательный и четкий ответ на вопрос: «Что такое продукт?»
У компании должен быть общий для всех сотрудников, последовательный и четкий ответ на вопрос: «Что такое продукт?»
Изображение от EBG Consulting
Пять принципов
Существует пять принципов, которые помогают определить продукт:
1. Смотрите на продукт глазами клиента.
Многие организации ошибочно рассматривают продукты с технологической точки зрения. Они определяют основные технологии, компоненты и инструменты, необходимые для разработки продукта, отдельно и называют их логическую взаимосвязь «продуктом». Этот подход определяет продукт с технической стороны, а не со стороны клиента.
Пророческая книга Алана Купера «Психбольница в руках пациентов» была тревожным звонком еще в 2004 году. Ее название происходит от странного одноименного культового фильма 1989 года, сюжет которого заключается в том, что в ходе одного эксперимента в психиатрической клинике личности людей меняются, что приводит к серьезным последствиям для всех. Доктор становится пациентом, а пациент — доктором. Купер (создатель Visual Basic и основатель personas) подчеркивает, что технологические продукты ужасно разработаны и заставляют пользователей чувствовать себя глупо.
Определяйте свой продукт, глядя на него извне (outside-in),
а не изнутри (inside-out).
Изображение Эллен Готтесдинер, EBG Consulting
Здесь наглядно представлен подход inside-out. Он попросту не работает. Лучше вместо этого определить продукт с точки зрения клиентов, как пользователей и потенциальных покупателей. Пользователи — это те люди, которые напрямую взаимодействуют с продуктом для достижения какой-либо цели или решения проблемы. Потенциальные покупатели — те, кто принимает решение о покупке. Подход outside-in дает реалистичную и поучительную картину о вашем продукте. Это позволяет подходить к разработке продукта с учетом потребностей других людей и желания создать что-то новое.
2. Взгляд в долгосрочной перспективе.
Около семи лет назад я выступала с презентацией под названием «Продукты, а не проекты». Еще до выступления я заметила, что некоторые участники, многие из которых были профессиональными менеджерами проектов, были недовольны этим названием. Проекты приходят и уходят, а успешные продукты живут долгой и полноценной жизнью. «Здоровый» с экономической точки зрения продукт развивается и трансформируется в течение всей своей жизни, извлекая выгоду из постоянных открытий и поставок.
Рождение …события жизни… Смерть
У «здорового» продукта длинный жизненный цикл от рождения
(внедрение и эксплуатация) до снижения спроса на него.
Изображение предоставлено Эллен Готтесдинер, EBG Consulting
Когда организации попадают в ловушку, рассматривая технологические инновации как самостоятельные продукты, они обычно получают в итоге несколько продуктов для одного и того же клиента или рынка. Причем некоторые из них — с одинаковыми основными возможностями. Это усложняет организационные процессы и сбивает с толку клиентов.
Лучший подход — взглянуть на продукт в долгосрочной перспективе. Новые технологические вариации и разработки — это часть постоянного улучшения ценностного предложения продукта. Они могут повысить жизнеспособность вашего продукта и улучшить качество обслуживания клиентов.
Разработчики и инженеры активно участвуют в поиске новых вариантов, чтобы проверить технологические инновации и возможности новых продуктов. Продуктовая команда инвестирует в быстрые и эффективные эксперименты, прежде чем вносить дорогостоящие изменения в продукт.
Четкое определение продукта должно помочь вам стать шифтлефтером. Принцип Shift-left («шифт-лефт») —это использование постоянных проверок для разработки продукта для снижения риска и формирования общего представления о продукте на ранних стадиях его разработки. Успешные продуктовые команды используют этот принцип еще обширнее за счет системы проверок и подтверждений для определения целесообразности создания каждого продукта. Новые версии продукта должны постоянно проверяться, чтобы обеспечить ему длительный и «здоровый» жизненный цикл.
3. Определяйте продукт широко.
Многие организации, с которыми я работаю, определяют свои продукты слишком узко. Это приводит к многочисленным видам организационных «заболеваний», например:
- Параллельные продукты с многократно перекрывающимися и конфликтующими бэклогами
- Функции дублируются в нескольких продуктах
- Сопутствующие сложности вынуждают тратить время на ожидание команды технических специалистов
- Излишне сложная структура ролей продуктов на рынке и система контроля за их реализацией
Узкое определение продуктов приводит к их негативному восприятию клиентами и сниженной клиентоориентированности.
Изображение предоставлено Эллен Готтесдинер, EBG Consulting
Что наиболее важно, узкое определение продуктов может привести к неоднозначному пользовательскому опыту. Построение целостного и завершенного потока создания ценности продукта — сложный, трудоемкий и противоречивый процесс. Клиенты, которым необходимо обратиться в организацию для решения проблем или поиска ответа на вопрос, сталкиваются с непонятным множеством разрозненных групп поддержки в разных отделах. Проблемы и вопросы решаются медленно, поскольку дело клиента передается от отдела к отделу.
У узко определенного продукта есть еще один неприятный побочный эффект. Это естественный уклон работы над оптимизацией результатов в сторону реализации узких целей этого конкретного продукта. Данное явление известно как локальная оптимизация, и она приводит к принятию решений, мер и выстраиванию организационных структур, которые препятствуют достижению общих и более глобальных целей организации.
С другой стороны, определяя свой продукт максимально широко, вы «видите все». Это дает представление о более широком спектре версий продукта, упрощает взаимодействие с клиентами, дает более точное представление о его функциях и вынуждает расставлять приоритеты. Широкое определение продукта позволяет вашей организации оптимизировать работу сотрудников и грамотно использовать ресурсы для всей организационной системы. Это называется оптимизацией системы. Оптимизация системы за счет более широкого определения продукта облегчает способность вашей организации достигать целей более высокого уровня. Также она упрощает:
- Стратегическое планирование и схему разработки и реализации продукта
- Управление бэклогом
- Взаимодействия с клиентами и внутри организации
- Расстановку приоритетов и принятие решений
- Определение основных функций продукта
Еще одно преимущество оптимизации системы — упрощенный организационный дизайн. Рассмотрим его в следующем разделе.
4. Структура работы должна соответствовать продукту.
Некоторые организации загоняют себя в угол, определяя продукты в соответствии с их организационной структурой. Части продукта, поддерживаемые определенной функциональной группой или цепочкой отчетности, воспринимаются ими как отдельные продукты. Хаос и растерянность возникают каждый раз, когда происходит реорганизация. Со временем архитектура продукта становится снежным комом из переплетенных интерфейсов, технологических узлов, неразберихи в написании кодов и никому ненужного хлама. Продуктовая группа и сам продукт страдают от неблагоприятного эффекта согласно Закону Конвея, по которому дизайн продукта «копирует структуру коммуникации в этой организации».
Когда продукт определяется при помощи outside-in подхода, организация получает выгоду от более ориентированного на продукт дизайна. Фиче-команды и группы по построению целостного потока создания ценности продукта руководствуются результатами анализа данных, полученных от клиентов. Для каждого продукта составляется бэклог, что помогает упростить расстановку приоритетов и избежать ловушек локальной оптимизации. Подробнее о подводных камнях локальной оптимизации можно узнать из отличного видео Майкла Джеймса об «эффективной командной работе на основе внешних данных».
Наконец, в блестящих Законах организационного поведения Крейга Лармана говорится, что «культура следует за структурой». Если вы определяете продукты, ориентируясь на клиента, с учетом долгосрочной перспективы и максимально широко, структура последует за продуктом.
5. Определяйте продукт коллаборативно.
Для формирования единого определения и понимания продукта необходима совместная работа всей команды. В своем докладе я поделилась некоторыми из экспериментов, проведенных на семинарах, посвященных разработке продуктов, в ходе которых мы определяли продукт с помощью серии воркшопов. Они включают в себя разъяснение работы по управлению продуктом и владению им, использование канваса продукта, правил принятия решений, интервью клиентов, картирования пути клиента (CJM или Customer Journey Map) и данных о ценностных предложениях.
Фото с воркшопа по определению продукта Эллен Готтесдинер, EBG Consulting
Важность полноценного понимания продукта
Разработка Agile-продукта — это постоянное внедрение нового и поставка того, что желательно для клиентов, жизнеспособно для бизнеса и выполнимо для инженеров. То, как вы определяете продукт непосредственно повлияет на инновации и улучшение системы доставки.
Первое, что нужно сделать, когда вы только начинаете или меняете организацию работы, это ответить на вопрос «Что такое продукт?».
