Майкл Джеймс создал великолепные комиксы на тему неверного понимания организациями роли Владельца Продукта. Комиксы показались нам настолько замечательными, что мы перевели их на русский. Скачайте цветную брошюру и помогите нам в распространению этого полезного документа.
Владелец Продукта в небольшой компании
Руководство по Скраму описывает контекст небольшой компании или стартапа. В этом случае все просто: 7-9 человек обладают всеми необходимыми навыками и выполняют всю работу. Владелец Продукта определяет видение и порядок Бэклога Продукта, а Команда Разработка хорошо понимает бизнес и проблемы своих клиентов, уточняя требования напрямую с ними. Маленькая организация — это отсутствие бюрократии, передач и минимум потерь. Скрам изначально был создан и успешно зарекомендовал себя в работе с небольшими командами.
Что происходит в случае роста клиентской базы, когда Владелец Продукта не справляется с потоком задач? Он делегирует со временем все больше задач Команде Разработке, которая является самоуправляемой в Скраме.
Владелец Продукта может управлять Бэклогом Продукта сам или делегировать управление Команде Разработки. Ответственность остается за Владельцем Продукта. — Руководство по Скраму
Владелец продуктивности и компонентные команды
Что происходит, когда большая организация хочет использовать Скрам для получения организационной гибкости? Обычно запускают пилот, а затем копируют модель, описанную в Руководстве по Скраму, на всю компанию. При этом типичная иерархическая-функциональная структура не меняется, а команды формируются вокруг архитектурных компонентов (“шина”, “платформа”), функций (“продажи”, “DevOps”), внутренних бизнес-процессов (“открытие счетов”, “кредитный конвеер”) или технологий(“iOS”, “Android”).
Такие команды называются “компонентными”, а Владельцев Продуктов, которые работают с ними, Владельцами Продуктивности Команды. Они не имеют полномочий для принятия серьезных бизнес-решений. Владельцы Продуктивности Команд сфокусированы на достижении внутренних бизнес-целей и локально оптимизируют лишь части продукта или сервиса.
Команды отрезаны от бизнеса и клиентов и не могут поставлять самостоятельно ценность на рынок. Они страдают от многочисленных зависимостей, длинных циклов поставки. Такая структура организации снижает способность организации реагировать на изменения и адаптировать под них.
Владелец Продукта в большой организации
Как организовать работу над масштабным продуктом в крупной организации? На самом деле, нам не нужно придумывать новые роли. В Скраме уже есть Владелец Продукта — представитель бизнеса, отвечающий за видение и оптимизацию ценности. Мы формируем фиче-команды (кросс-функциональные и кросс-компонентные), которые совместно работают над одним продуктом, выполняя самую ценную работу из одного Бэклога Продукта. Фиче-команды самостоятельно доставляют end-2-end фичи на рынок и оптимизируют организацию под скорость, обучение и гибкость.
Задача Скрам-мастеров и менеджмента — убирать барьеры и обеспечивать прямое взаимодействие между командами и клиентами.
Как Владелец Продукта справляется с работой
В больших продуктах Владелец Продукта оставляет за собой право приоритезировать Бэклог Продукта, определять видение и стратегию развития продукта. Также за ним остаются основные бизнес-решения. Уточнением же Бэклога Продукта напрямую с клиентами теперь занимаются фиче-команды. Они могут это делать, потому что обладают всеми необходимыми навыками, как техническими, так и знаниями бизнес-домена продукта. Ответственность за координацию между командами теперь ответственность самих команд.
