Часто Аджайл-трансформации запускают механически, по шаблонам и без учета контекста организации. Но SAFe, LeSS, Nexus, Spotify Model, SaS лишь инструменты, каждый из которых уместен в определенное время в определенном контексте.
Несколько лет назад представители одной консалтинговой компании побывали во всех ведущих банках мира и продали одну и ту же организационную модель как готовый рецепт гибкости. Презентация была красивая, а консультанты достаточно убедительны. Банкиров даже не смутило, что это модель западноевропейской монопродуктовой компании — разработчика музыкального стриминга, чей контекст заметно отличался от контекста финансового учреждения. Неудивительно, что модель не взлетела.
К сожалению, менеджеры ищут для «злых» проблем серебряные пули, а не кастомизированные подходы. Даже у сложных шахматных и математических задач только одно верное решение. Для «злых» проблем также характерно большое количеством факторов, которые взаимодействуют между собой. У политики, войны или вопросов социальной справедливости не бывает шаблонного ответа.
Организационные изменения — это тоже «злые» проблемы с клубком факторов: рынками, конкурентами, макроэкономикой, законодательством, людьми, технологиями. Механический перенос организационной модели другой компании в этой ситуации не работает.
Фундаментальное решение — найти Аджайл-модель исходя из бизнес-стратегии и уникальных способностей, которые предстоит развивать именно вашей организации, и опираться на принципы построения согласованного организационного дизайна.
Это похоже на работу тренера. Он подбирает систему тренировок, питания и отдыха с учетом физиологии, психики и целей своего спортсмена. И эти цели могут меняться, если окажется, что спортсмен не в состоянии развить нужные способности. Например, я несколько лет стремился стать мастером спорта по классическому стритлифтингу — подъеме максимального веса на турнике. Но потом понял, что раскрою свой потенциал в многоповторном стритлифтинге — подтягивании с весом 25 кг максимум раз — и начал развить силовую выносливость, а не грубую силу. Так я взял бронзу на чемпионате мира.
У организации тоже есть цели, стратегия и уникальные способности. А системой тренировок выступает организационный дизайн, который развивает и сохраняет эти способности. Чем дольше организация работает в правильном организационном дизайне, тем сильнее со временем развиваются необходимые способности.
Джей Гэлбрейт определил организационные способности как «навыки, компетенции и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество». Организационные способности есть на уровне компании, продукта и команды: например:
- способности компании — быстрая и дешевая сборка продуктов в бандлы, эффективные кросс-продажи;
- способности продукта — высокая адаптивность, быстрая проверка гипотез, предсказуемая поставка, фасилитации масштабных событий;
- способность команды — автоматизация тестирования, декомпозиция, парная разработка, моб-программирование.
Чтобы запустить Аджайл-трансформацию, найдите причины изменений, договоритесь о бизнес-стратегии и составьте список организационных способностей.
В следующей статье я опишу подход, который помогает определить организационные способности с помощью SWOT-анализа и конфронтационной диаграммы.
