В этой статье мы расскажем вам об эпизоде организационного коучинга, в котором скорость трансформации была слишком велика. Аджайл-коучи не успевали качественно стартовать пилоты и одновременно поддерживать ранее запущенные команды. Делимся выученными уроками.
Успех первых пилотов
Мы консультировали большой банк и сделали все возможное, чтобы обеспечить успешный старт первых пилотных команд. Это важно, потому что от их успеха зависит дальнейшая судьба трансформации. Как нам тогда казалось, мы запустили бесконечную усиливающую петлю:
Конвейер пилотов
Менеджмент с воодушевлением воспринял первые результаты. Казалось, рецепт успеха был прост. Скрам-команды теперь “пеклись” как пирожки. Нашей целью стало “покрытие” Скрам-командами всей организации. Мы и оглянуться не успели, как стали работать в режиме: тренинг понедельник вторник, кикофф со среды по пятницу. Скрам-команд стало так много, что один мой коллега специально придумал инструмент под названием “Скрам светофор”. С его помощью отслеживался прогресс и здоровье запущенных команд раз в две недели.
При этом наш собственный ресурс как Аджайл-коучей был ограничен, и мы, к сожалению, не побеспокоились заранее о том, как его нарастить. Наша продуктивность значительно снизилась, и мы мало уделяли время поддержке уже запущенных команд и менторингу Скрам-мастеров. Сфокусировавшись исключительно на старте новых команд, мы неизбежно столкнулись с архетипом “Пределы роста”:
Если назвать трансформационным долгом объем несделанной работы для команд и Скрам-мастеров, то наш трансформационный долг рос нелинейно со временем. Скоро он стал ощутимо мешать движению вперед. Команды и Скрам-мастера сталкивались с большим количеством проблем и стоящих перед ними организационных препятствий, которые не решались. Мы понимали, что дальше так работать нельзя. Последние пилоты уже не были такими успешными, как первые.
В организации понемногу росло разочарование. Казалось, что процесс трансформации, забуксовал и требовал переосмысления.
Архетип “пределы роста”
Для пределов роста характерна кривая «S» Производительность временно увеличивается, и кажется, что так будет продолжаться вечно. Через некоторое время успех порождает собственные ограничения, которые замедляют темпы роста.
Быстрый рост характерен для усиливающей петли (R), а последующее замедление указывает на наличие балансирующей петли (B), которая связана с двигателем роста.
Ограничение поддерживаемых команд
И момент переосмысления пришел. Когда стало понятно, что ресурс Аджайл-коучей ограничен, то было принято решение сфокусироваться на поддержке ключевых, c точки зрения организации, продуктов и значительно снизить скорость запуска новых. К сожалению, многие Скрам-команды надолго остались без так необходимой им помощи. Мы замечали разочарование в глазах Скрам-мастеров. Конечно, мы их подвели. Полезный, но весьма горький опыт.
Как справиться с пределом роста
Если вы столкнулись с архетипом “Пределы роста”, то есть две интервенции:
- Управляйте своим ростом; иначе обстоятельства сделают это за вас! Не растите быстрее, чем вы можете качественно удовлетворить спрос.
- Инвестируйте в ограничивающий ресурс и будьте готовы, что скоро возникнет новый. В приведенном примере это была небольшая команда Аджайл-коучей, которые взвалили на себя слишком много работы.
Выученные уроки
Теперь мы уверены в том, что запускать команды нужно не спеша, придерживаясь принципа “глубоко и узко”. Лучше взять один настоящий продукт и провести на этом участке организации глубокие и коренные изменения структур, процессов, HR-практик и т.д., чем плодить в больших количествах сырые Аджайл-команды, которые не покажут мощного результата.
Команды и Скрам-мастера нуждаются в качественной поддержке более опытных коллег на протяжении, как минимум, нескольких месяцев. Персональный менторинг Скрам-мастеров (читайте Scrum (Master) Coach паттерн) очень важен, потому что он сделает Скрам-мастеров по настоящему сильными и самостоятельными.
Нетерпение менеджмента в компаниях понятно. Результаты хочется получить как можно быстрее. Тут и там вы можете услышать: “Мы не можем ждать” или “Мы слишком большие и амбициозные”. К сожалению, компании, которые замахиваются на грандиозные одномоментные трансформации тысяч разработчиков, создают мыльные пузыри, которые неизбежно лопаются. Будьте умнее!
Основные мысли статьи
- Трансформационный долг — объем несделанной для команд и Скрам-мастеров работы.
- Растите медленно, но качественно.
- Инвестируйте в ограничивающий ресурс.
- Придерживайтесь принципа “глубоко и узко”.
