Блог

Конспект "The New New Product Development Game"

оригинальная версия эпохальной статьи доступна по ссылке
В 1986 году в Harvard Business Review вышла статья The New New Product Development Game, в которой Такеучи и Нонака подвели итоги пятилетнего исследования американских и японских компаний: Фуджи-Ксерокс, 3М, Хонда, Кэнон и других. Перечисленные компании находились в жесткой конкурентной среде коммерческой продуктовой разработки. Они использовали новый подход, который ученые назвали регби-подходом или Scrum. В статье описаны шесть условий, необходимых для его поддержания.
В традиционном менеджменте продуктовая разработка последовательна. Маркетинг исследует рынок и собирает требования, RnD разрабатывает концепт, который затем собирается на производственной линии.
Традиционному подходу противопоставляется регби-подход, который называется Scrum. Мульти-функциональная команда специалистов объединяет усилия и движется как единое целое по полю, передавая мяч друг другу (Рис.1).
Scrum сокращает время разработки, увеличивая шансы создания успешного продукта. Разработка в регби-стиле выглядит иначе, чем последовательная (Рис.2)
Все начинается с создания мульти-функциональной команды, куда входят ключевые функции, необходимые для создания продукта:
маркетинг, R&D, продажи, дизайн и т.д. Разработка ведется не последовательно, а с распараллеливанием. Например, инженеры собирают продукт, хотя исследования на рынке могут быть еще не завершены. Продукт разрабатывается итеративно, то-есть, многократно переделывается, даже на поздних этапах.

Шесть условий возникновения Scrum

1. Амбициозная цель. Менеджмент ставит амбициозные цели без детальных указаний и планов реализации, давая свободу действий.
  • Один из топ-менеджеров Хонды: “это как поместить людей на второй этаж здания, убрать лестницу и попросить их найти способ спуститься. Креативность появляется тогда, когда вы ставите команду в экстремальные условия и даете, казалось бы, невыполнимую цель”.
  • Компания Фуджи-Ксерокс поставила задачу проектной группе за 2 года создать новый копировальный аппарат, производство которого было бы в два раза дешевле, а качество осталось прежним.
2. Автономия и самоорганизация. Поставив амбициозные цели и обеспечив ресурсами, менеджмент отходит в сторону. Команда работает как стартап: управляет работой, идентифицирует риски и борется с неопределенностью.
  • В IBM команда работала над новым персональным компьютером. Менеджмент появлялся раз в квартал на отчетной встрече. Команде сами выбирала поставщиков микропроцессоров и программного обеспечения.
  • Проектной команде из Хонды поставили задачу “создать привлекательных автомобиль для молодежи” и дали полный карт бланш.
3. Пересекающиеся фазы разработки и регби-стиль. Активности распараллеливаются. Команда может одновременно работать над несколькими прототипами, исследовать рынок и дорабатывать дизайн. При этом находится в одном помещении для поддержания постоянной коммуникации.
4. Мульти-обучение. Участники команд выделяют время для обучения. При этом не только в ключевых специальностях. Регби-стиль требует знаний в нескольких доменах.
  • Хонда отправила группу инженеров на три недели в Европу “посмотреть, как там идут дела и найти что-то новое”.
  • Один из инженеров вернулся на 2 года в университет, чтобы изучить электроинженерию, продолжая работать в проекте.
  • 3М выделяла 15% времени на индивидуальное развитие.
  • Один из лидеров Эпсон: “я говорю своим людям: что они должны разбираться как минимум в двух технологиях и функциональных областях, например, дизайн и маркетинг”.
5. Дружелюбное окружение или “деликатный контроль”. Менеджмент компаний воздерживался от микроменеджмента, создавая дружелюбное организационное окружение. Примеры::
  • Тщательный подбор персонала, сбалансированные команды, состоящие из людей разных типов.
  • Награды, основанные на групповой производительности.
  • Общее рабочее пространство.
  • Стимулирование регулярного “выхода в поля” и общения с клиентами.
  • Высокая толерантность к ошибкам.
  • Раннее вовлечение поставщиков в разработку.
6. Трансфер знаний организации. Продуктовые команды регулярно делились знаниями и передавали их другим подразделения в компании.
  • В Кэнон проводились регулярные ревью, на которые приходили соседние подразделения.
  • В Хонде ключевых инженеров переводили на другие проекты.

Ограничения Scrum

Такеучи и Нонака перечисляют факторы, наличие которых может снизить эффективность Scrum
  • Радикальные инновации, в которых нужны глубокие эксперты мирового уровня, например, в химической промышленности.
  • Жесткая иерархическая структура.
  • Конфликтующие посылы от менеджмента: жесткие коммитменты с одной стороны, посыл “работайте и не бойтесь ошибаться” с другой.
  • Гигантские проекты в аэрокосмической области, где тяжело собрать небольшую продуктовую группу с плотными каналами коммуникации.
  • Организации, в которых продуктовый гений спускает детальную спецификацию для выполнения.