Многие считают, что главная компетенция в профессии Аджайл-коуча/Скрам-мастера — профессиональный коучинг: открытые вопросы, воодушевление клиента, создание осознанности а так далее. На самом деле, Аджайл-коуч занимает разные позиции, отталкиваясь от контекста.
Аджайл-коуч может выступать в роли:
- профессионального коуча,
- фасилитатора,
- тренера,
- консультанта,
- технического эксперта,
- ментора,
- визионера,
- агента изменений,
- резонатора,
- навигатора конфликта,
- менеджера.
Считаю, что чрезмерный фокус на позиции профессионального коуча опасен. К сожалению, я слишком часто наблюдал Аджайл-коучей, непростительно долго находившихся в коуч-позиции. Они задавали вопросы, а командам и менеджменту нужны были конкретные советы и рекомендации. Например, в одной компании сложилось устойчивое мнение, что Скрам-мастер лишь вопрошает: «А вы сами то как думаете?».
Я категорически не согласен с тем, что коучинговая позиция должна лежать в основе модели Аджайл-коуча. Почему? Думаю, это слишком пассивная позиция, и я видел, как в ней слишком долго задерживаются и чрезмерно используют. Главный вопрос заключается в том, как лучше работать с клиентом: как профессиональный коуч, используя коучинговую позицию или консультационно-советующую позицию. Я считаю, что последняя более активна, из нее лучше получается переключаться на другие позиции. В ней больше чувства и реакции. (Robert Gallen, Extraordinarily Badass Agile Coaching)
Навык профессионального коучинга вторичен
Крупные компании—большие социальные системы. Согласно Демингу, 95% производительности организаций зависит от структуры системы и взаимодействия между собой элементов. Например, это означает, что при работе Аджайл-коуча с компонентными командами, образованными вокруг процессов, технологий, функций, навык коучинга мало влияет на результат. Будьте вы хоть коучем уровня MCC (Master Certified Coach) от ICF, это не избавит команды от зависимостей, вынужденной координации и длинных релизных циклов. Потому что проблема в парадигме организации, основанной на тейлоризме.
Многолетнее исследование Рут Вейджмэн и Ричарда Хакмана показало, что коучинг отвечает лишь за 10% эффективности команды. 60% эффективности закладываются организационным контекстом, а 30% — запуском команд (рабочие соглашения, идентичность и т.д.).
Признавая тот факт, что командование и контроль терпят неудачу, мы продвигаем решения, которые сами по себе не представляют собой изменение парадигмы. Например, популярность «коучинга» является ответом на предполагаемые проблемы с командованием и контролем; это паллиатив, а не решение (John Seddon, Freedom From Command and Control).
Аджайл-консультант в первую очередь
Что это значит? Именно изменения в организационном дизайне являются главным фокусом работы Аджайл-коуча в больших организациях. Чтобы инициировать подобные изменения, нейтральной коуч-позиции недостаточно. Важно занимать позицию консультанта и тренера, чтобы убедить топ-менеджмент в необходимости перестройки системы. К примеру, я был свидетелем двухдневного тренинга для совета директоров розничного банка, после которого менеджмент принял решение о радикальном изменении организационного дизайна. За этим последовала масштабная реорганизация. Это было бы невозможно в позиции профессионального коуча.
Если бы я в своей практике делал ставку только на компетенцию профессионального коучинга, то мои клиенты не видели бы во мне той ценности, которую я приношу сейчас — помощи в развитии организационной гибкости. У менеджмента много вопросов, и они ожидают рекомендаций, экспертного мнения, а не просто рефлексии и вопросов! Я нахожусь в позиции профессионального коуча не более 5-10 процентов времени. Намного больше времени занимают позиции учителя и консультанта. Стоит ли вам ориентироваться на эту цифру? Не думаю. Считаю, что каждый Аджайл-коуч уникален и должен выработать свой стиль.
Мои наблюдения: чем масштабнее система, с которой работаешь (команда, продуктовая группа, вся компания), тем меньше времени находишься в коуч-позиции и больше берешь на себя роль Аджайл-консультанта.
