Вторая статья из серии публикаций о готовящейся к выходу книге Сезарио Рамоса и Ильи Павличенко «Создание Аджайл-организаций: системный подход».
Проблемы на работе часто возникают не из-за отдельных менеджеров или команд. Они появляются из-за организационного дизайна (ОД), который не способствует, а мешает гибкости. Именно организационный дизайн во многом определяет способ взаимодействия сотрудников, преобладающие ментальные модели и ход выполнения работ. Чтобы все это изменить, нужно время, а сотрудники должны отвыкнуть от старых принципов и научиться новым: тем, что поддерживают гибкость.
Изменение организационного дизайна включает изменение мышления:
- Структура: какие нужны организационные единицы: отделы, группы, команды? Как между этими единицами распределяется работа и ответственность?
- Процессы и интеграция: как эти единицы и роли связаны друг с другом и взаимодействуют?
- Люди: какие нужны навыки и умения команды и сотрудников?
Работа в новом дизайне позволяет людям узнать, что нужно, чтобы получить новые навыки.
Примеры того, как изменения в дизайне могут способствовать развитию навыков:
- Для быстрой адаптации к потребностям клиента, попробуйте сформировать скоростной процесс поставки и получения обратной связи. Дайте принимать решения тем, кто напрямую работает с клиентами.
- Для того чтобы команды брали на себя ответственность за реализацию ценности для клиента, предусмотрите создание полностью автономных команд. Они должны состоять из сотрудников, чьих навыков будет достаточно для завершения работы независимо от остальных подразделений.
- Для эффективного процесса разработки продукта попробуйте создать систему поощрений и карьерного роста, в которых бы ценились сотрудники с несколькими квалификациями. Специалисты, квалифицированные в разных областях, устраняют узкие места в процессе поставки.
На рисунке 1.1 показано, что реализация бизнес-стратегии требует определенных навыков, которые можно наработать в соответствующем ОД.
Рисунок 1.1. От бизнес-стратегии до организационного дизайна. (Рисунок взят из книги Сезарио Рамоса и Ильи Павличенко «Создание Аджайл-организаций: системный подход»)
Локализуйте обратные взаимозависимости внутри продуктовой группы
Джеймс Д. Томпсон писал, что создавать рабочий дизайн необходимо исходя из интенсивности взаимозависимостей, а затем вводить для каждой из них конкретные техники координирования.
Существует три типа взаимозависимостей:
Общие. Подразделения/команды выполняют одну и ту же задачу параллельно или имеют общий ресурс. Продавцов часто объединяют общие взаимозависимости, потому что они продают по отдельности и объединяют свои ежемесячные данные о продажах, чтобы получить общий результат.
Последовательные. Подразделения полагаются друг на друга предсказуемым образом для потока информации, работы и решений. При последовательной взаимозависимости каждая единица выполняет свою задачу раньше, чем другая завершает свою. Классический пример — сборочная линия. Продукт должен быть полностью собран перед упаковкой и упакован перед отправкой.
Обратные. Единицы последовательно взаимозависимы. Кроме того, они работают взад и вперед и должны приспосабливаться к действиям друг друга, поскольку ситуация непредсказуемо меняется. Взаимные взаимозависимости напоминают зависимости между командами разработки ПО, которые работают над одним продуктом. Между такими командами существует либо взаимная функциональная зависимость (когда фича делится на несколько независимых технических частей, разрабатываемых разными командами), либо взаимная техническая зависимость (когда каждая команда берет на себя фичу полностью, но работает в тех же компонентах ПО и создает технические зависимости). При обратных взаимозависимостях рекомендуется управлять ими путем непрерывного обмена информацией и взаимными уточнениями.
Рисунок 1.2. Три типа зависимостей
Потенциальные последствия этого типа зависимостей были изучены и затем опубликованы Роналдом Джакетти с соавторами в труде «Количественное измерение координационной работы в зависимости от неопределенности задачи и взаимосвязи». Как видно на рисунке ниже, они пришли к следующим выводам:
Во-первых, «...эксперименты не выявили значительных различий между общей и последовательной взаимозависимостями и последующей координационной нагрузкой…».
А во-вторых, «…координационная нагрузка значительно вырастает при переходе от последовательной к взаимной взаимозависимости...».
При работе с обратными взаимозависимостями на координирование уходит вдвое больше времени, чем при работе с другими типами взаимозависимостей.
Рисунок 1.3. Координационная нагрузка в зависимости от взаимозависимости и аналитичности (Переработано из труда Роналда Э. Джакетти и соавторов)
Главная мысль: сначала нужно разработать дизайн организации так, чтобы свести к минимуму обратные взаимозависимости между единицами, создающими ценность. Например, если есть такие зависимости между Скрам-командами и отделом маркетинга, то маркетинговая функция—кандидат на включение в продуктовую группу.
Если объединить в одну группу функции и навыки, необходимые для создания ценности, координировать становится проще, пропускная способность увеличивается, а количество переделок уменьшается. Кроме того, так команда несет ответственность за полный элемент, а не только его часть. Команды получают автономность и могут сами управлять своей работой. Организация может теперь передавать команде не пакеты работ на выполнение, а информацию о проблемах клиента, которые команде нужно решить.
Переход к продуктовым группам
В своей книге «Путь Toyota» (2011, 304 стр.) Джеффри Лайкер, профессор промышленной и операционной инженерии Мичиганского университета, рекомендует строить дизайн вокруг продуктовых линеек. За каждой продуктовой линейкой закрепляется старший руководитель. Он отвечает за продуктовую линейку и контролирует все необходимые ресурсы, в том числе техобслуживание, разработку и контроль качества. Работа по продуктовой линейке движется быстро, так как содержит все рабочие зависимости, а также позволяет быстро перенаправить ресурсы туда, где они нужнее всего. Аджайл-организации могут использовать те же возможности, и в них можно применять продуктовые группы, сформированные исходя из следующих факторов:
- Их цель или функционал в рамках организации
- Организационные элементы, необходимые для достижения цели или выполнения функционала, например: кросс-функциональные команды, общие функции, системы, роли, подотчетность и ответственность
- Старший руководитель, который возглавляет продуктовую группу. У него должно быть глубокое понимание продукта и процессов.
- Ориентация на рынок и/или ответственность за прибыли и убытки
- Автономность в принятии решений по продукту
Не стройте дизайн продуктовой группы изнутри наружу
Дизайн по принципу изнутри наружу строится на внутренних бизнес-процессах или на архитектуре системы.
Вот два примера дизайна по принципу изнутри наружу:
- Один из наших клиентов разрабатывает трейдинговую систему, при этом процесс регистрации, трейдинг и биллинг состоят из 23 этапов. Какой дизайн он выбрал? Всего у него было 17 команд, каждая из которых работала над одним или двумя этапами бизнес-процесса. При этом чтобы создать ценность для клиента, фича в большинстве случаев должна была пройти множество этапов бизнес-процесса.
- Другой клиент разрабатывал системы анализа материалов. Архитектура его системы состояла из таких компонентов как системы контроля движения, вывод данных, анализ данных и т. д. Как он себя организовал? Он выделил на каждый архитектурный компонент по команде или даже несколько команд, хотя для 80 % фич его клиента нужно было изменить большинство компонентов.
При дизайне такого типа сложно адаптироваться под ценность для клиента. Продуктовые группы, построенные изнутри наружу, концентрируются внутри себя и оптимизируют эффективность отдельных команд.
Лучше стройте дизайн продуктовой группы снаружи внутрь
Как построить продуктовую группу по принципу снаружи внутрь:
- Начните с того, какие проблемы клиента вам нужно решить.
- Изучите, как вы в своей организации решаете такие проблемы клиента.
- Определите, какие организационные элементы: единицы, процессы и люди вам потребуются, чтобы создать ценность для клиента.
- Объедините их в продуктовую группу.
Рисунок 1.4. Пример продуктовой группы
В следующей статье вы узнаете, как определить свою продуктовую группу.
