Кейс Росбанка: кратное ускорение продуктовой разработки (2 часть)
Кейс Росбанка: кратное ускорение продуктовой разработки (3 часть)
Кейс Росбанка: кратное ускорение продуктовой разработки (3 часть)
Илья Павличенко в 2023 году 9 месяцев работал внешним консультантом с группой топ-менеджеров Росбанка: над трансформацией розничного бизнеса в Аджайл-организацию. Удалось запустить пилотные продуктовые группы Ежедневные транзакции и Сбережения, которые показали схожие результаты:
- двукратное ускорение (Cycle Time) при сохранении пропускной способности (Throughput);
- повышение адаптивности и способность команд фокусироваться на самом важном на уровне продукта.
Кейс детально рассказывает о трансформации продукта Ежедневные транзакции. В тексте также упоминаются гайдлайны по организационному дизайну из книги Ильи Павличенко «Дизайн Аджайл-организаций».
Авторы кейса: консультант по организационному дизайну Илья Павличенко и Agile-коуч Ирина Гурина.
Трансформацию активно поддерживали Скрам-мастера и Agile-коучи банка, которые проделали непростую и очень качественную работу. Их приверженность стала важным фактором успеха:
Работа с топ-менеджентом
Сначала один из Аджайл-коучей Росбанка посетил тренинг Ильи Павличенко Designing Agile Organizations (DAO) и прочитал книгу Creating Agile Organizations. Затем топ-менеджмент розничного бизнеса Росбанка вместе с председателем совета директоров и CEO собрались на двухдневный тренинг «Дизайн Аджайл-организаций».
За два дня тренинга произошло несколько знаковых моментов:
- до менеджмента удалось донести, что переход от оптимизации ресурсов к оптимизации потока критически важен для успеха;
- менеджмент осознал, что полуавтономные продуктовые группы и команды с общим продуктовым фокусом — это фундамент организации;
- также рассмотрели законы Акоффа, которые подчеркивают важность оптимизации целого вместо локальных оптимизаций.
Тренинг оказался успешным. CEO в приватном разговоре отметила: «Это был самый лучший тренинг в моей жизни». По итогам мероприятия участники провели ретроспективу и приняли решение внедрить изученные концепции в свою организацию. Договорились начать с розничного бизнеса.
Участники тренинга сформировали костяк из 12 руководителей розничного бизнеса, которые взяли на себя обязательство встречаться каждые 2–3 недели для проектирования Аджайл-организации.
Определение целей и ключевых способностей
Первая сессия началась с обсуждения долгосрочных целей, которые правление банка поставило перед руководителями, и с согласования бизнес-стратегии. Менеджмент осознал, что с текущей организационной структурой достижение амбициозных целей — увеличение KPI в три раза — затруднительно.
Затем определили ключевые организационные способности, которые нужны в розничном бизнесе:
- работа над самым важным,
- адаптивность,
- быстрые циклы обучения.
Важным шагом стало выравнивание общего понимания необходимости изменений. С этим помогло обсуждение ряда вопросов:
- В чём срочность изменений?
- Какие проблемы мы собираемся решить?
- Какие возможности появятся благодаря трансформации?
- Что будет, если ничего не менять?
Выравнивание общего понимания необходимости изменений
Общая терминология и границы продуктов
Чтобы эффективно вести диалог, мы выработали с менеджментом общую терминологию из гайдлайна Продукты и продуктовые семьи:
- продукт — решение с внешним пользователем, которое привязано к PnL (Profit and Loss);
- сервис — решение с внутренним пользователем, внутренний продукт;
- платформа (commodity) — ИТ-компонент, который используется больше чем одним продуктом или сервисом.
Обязательными критериями для каждого продукта стали:
- Живой внешний пользователь
- Удовлетворение уникальной дифференцируемой потребности, которая не пересекается с другими потребностями клиента
- Прогнозируемый NBI (Net Banking Income) ≥ 5% к 2027 году
После анализа бизнеса выделили семь продуктов для более детального исследования:
- Ипотека и страхование
- Авто и страхование
- Кредит наличными и страхование
- Кредитки и страхование
- Ежедневные транзакции
- Сбережения
- Инвестиции
После определения границ продуктов мы приступили к проектированию продуктовых групп (гайдлайн Создавайте продуктовые группы).
Миссии продуктов
На следующей сессии создавали миссии для продуктовых групп. Каждая миссия должна была:
- объяснять причину существования продуктовой организации;
- обозначать основную группу клиентов;
- описывать результат, который получают клиенты.
Мы уделили значительное внимание поиску финальных формулировок. Миссия — это цель и предназначение продуктовой группы как системы. Даже изменение одного слова в формулировке может привести к существенным изменениям в содержании и составе продуктовой группы.
Пример миссии Инвестиций:
Быть компетентным посредником. Разрабатывать под клиента стратегию приумножения инвестиций для максимизации прибыли банка. Привлекать клиентов и быть первыми на рынке цифровых финансовых активов
Два пилотных продукта и исследования
На третьей сессии решили сосредоточиться на транзакционном бизнесе и сбережениях. С четвертой сессии Владельцы Продуктов Транзакционный бизнес и Сбережения присоединились к встречам Leading Team, так как играли ключевую роль в запуске пилотов.
Менеджмент решил использовать гайдлайн Команды с общим продуктовым фокусом, потому что он гармонично сочетался с целями трансформации: работа над самым важным, быстрые циклы обучения и адаптивность. В качестве фреймворка масштабирования лучше всего подходил LeSS.
Скрам-мастера знали, что предстоит переход к работе из общего Бэклога Продукта, и провели дополнительные исследования. Итогом стали:
- Тепловые карты (Heat Maps) — анализ частотности функций и компонентов, а также их операционных зависимостей
- Предварительный состав команд для пилотных продуктов
- Ограничения и рекомендации для их устранения
- Дорожные карты трансформации для двух продуктов с основными этапами изменений
Тепловая карта транзакционного бизнеса
Дорожная карта трансформации и HR-политики
Последние сессии с Leading Team посвятили разработке HR-политик и подходов к наградам. В итоге практики разделили на обязательные и опциональные.
Обязательные практики для всех пилотов
Разделение линейного и продуктового менеджмента (гайдлайн Разделяйте продуктовый и линейный менеджмент):
- У разработчиков должен быть один, общий кросс-функциональный менеджер (ITAL).
- Владелец Продукта — единственный источник задач для команд, но не их линейный руководитель.
Звёздные карты компетенций и планы развития (гайдлайн Стимулируйте мультифункциональное развитие):
- Каждая команда разрабатывает и владеет собственным планом развития компетенций, исходя из стратегии и Бэклоге Продукта.
- План оформляется в артефакте под названием Звёздная карта.
360-градусная обратная связь (гайдлайн Частая неформальная связь от социального окружения):
- Оценка эффективности сотрудников проводится среди коллег по команде в формате 360-градусной обратной связи.
- Основой служат измеримые и конкретные паттерны поведения.
Опциональные практики
Сворминг, моб-программирование могут применяться на усмотрение команд, без ограничений по частоте или времени.
Slack Time (гайдлайн Стимулируйте мультифункциональное развитие) — команды могут выбрать одну из трех форм:
- уменьшение объема работы в Спринте, что даст время на улучшение;
- свободный день в Спринте, который отводится на обучение;
- Team Sprint — каждый пятый или десятый Спринт команда самостоятельно определяет, над чем будет работать.
Отказ от зарплатных формул
Менеджмент решил не использовать зарплатный формулы для стимулирования мультифункционального развития (гайдлайн Оплата на основе навыков).
