Это перевод статьи Magdalena Firlit “Financial Aspects in Agile Product Management”
Продуктовым менеджерам и Владельцам продуктов часто приходится балансировать между потребностями рынка, пользовательским опытом, результатами работы с клиентами и технической реализуемостью. Финансовый аспект в разработке продукта не менее важен, но часто упускается из виду.
Люди, которые владеют или управляют продуктом, часто не в состоянии справиться с финансовыми аспектами разработки продукта. Чтобы преодолеть эту проблему, продуктовые менеджеры и Владельцы продуктов должны активно участвовать в процессе принятия финансовых решений. Хотя им и не нужно быть финансовыми экспертами, хорошее понимание финансовой ситуации просто необходимо. Продуктовые менеджеры могут принимать более обоснованные решения, получая представление о финансовых показателях своего продукта.
Продуктовым менеджерам и Владельцам продуктов часто приходится балансировать между потребностями рынка, пользовательским опытом, результатами работы с клиентами и технической реализуемостью. Финансовый аспект в разработке продукта не менее важен, но часто упускается из виду.
Люди, которые владеют или управляют продуктом, часто не в состоянии справиться с финансовыми аспектами разработки продукта. Чтобы преодолеть эту проблему, продуктовые менеджеры и Владельцы продуктов должны активно участвовать в процессе принятия финансовых решений. Хотя им и не нужно быть финансовыми экспертами, хорошее понимание финансовой ситуации просто необходимо. Продуктовые менеджеры могут принимать более обоснованные решения, получая представление о финансовых показателях своего продукта.
Финансовый жизненный цикл
Финансовый жизненный цикл в разработке agile-продуктов - это непрерывный, адаптивный процесс, а не фиксированный, одноразовый план.
По моему опыту, большинство крупных организаций с традиционным руководством боятся динамического бюджетирования. Этот страх часто коренится в комфорте предсказуемости, который дает традиционное бюджетирование. Фиксированные бюджеты дают ощущение контроля, «предсказуемости» и определенности, позволяя организациям планировать свои финансовые показатели на год. Однако такой подход часто ограничивает гибкость и оперативность в условиях современных быстро меняющихся, сложных и непредсказуемых рынков.
Для организаций с глубоко укоренившимися традиционными финансовыми процессами динамическое бюджетирование может привести к финансовой нестабильности, несовпадению с периодами фискальной отчетности или трудностям с обоснованием изменений бюджета для руководства и заинтересованных сторон.
Однако такое нежелание упускает из виду неотъемлемые преимущества динамического бюджетирования.
Динамическое бюджетирование позволяет командам корректировать финансирование в режиме реального времени, обеспечивая направление инвестиций на высокоэффективные решения (включая потребительскую ценность). Например, вместо того чтобы придерживаться заранее установленного бюджета для годичного проекта, который может потерять актуальность через шесть месяцев, agile-команды могут перераспределять бюджеты в зависимости от результатов спринта, отзывов клиентов и их желаемого опыта (результатов) или меняющихся рыночных условий. Хотя для традиционных организаций это может показаться рискованным, динамическое бюджетирование позволяет компаниям быстро перестраиваться, гарантируя, что навыки, творческий потенциал и деньги людей не будут потрачены впустую на устаревшие или ненужные решения.
Преодоление страха перед динамическим бюджетированием часто требует от организаций изменения менталитета - перехода от восприятия бюджета как статичного инструмента контроля к восприятию его как гибкой структуры, которая адаптируется вместе с продуктом. Визуализации, измеримые стратегические и продуктовые цели, а также частые проверки могут обеспечить большее «чувство контроля» в условиях неопределенности.
Например: Команда выделяет 100 000 долларов на создание фичи, но после получения обратной связи от клиентов в ходе ранних спринтов решает перенаправить 30 000 долларов на более ценное усовершенствование, что отражает возможность адаптации.
Финансовое планирование, ориентированное на результат
Вместо того чтобы ориентироваться исключительно на смету фиксированных расходов, команды должны согласовывать бюджеты с ожидаемыми результатами работы с клиентами, обеспечивая приоритетное финансирование наиболее ценных и ориентированных на клиента фичей.
Например: Команда, работающая над платформой электронного обучения, может связать часть своего бюджета с повышением коэффициента завершения курса. Команда фокусируется на функциях, улучшающих запоминание материала. Если эти функции помогают пользователям быстрее завершить курс или повысить коэффициент успешности, средства перераспределяются на дальнейшую оптимизацию процесса обучения. Таким образом, финансовые решения напрямую связаны с желаемыми результатами для клиентов, такими как повышение коэффициента завершения курса или улучшение вовлеченности в процесс обучения.
Финансовые метрики
Вот несколько финансовых показателей, которые я использую в реальной работе с организациями.
Return on Investment/Возврат инвестиций. ROI - одна из наиболее важных финансовых метрик в управлении продуктом, поскольку она измеряет финансовую отдачу по отношению к стоимости инвестиций. Это особенно важно в agile-организациях, поскольку команды работают итеративно, и каждый спринт в идеале должен обеспечивать фичи, которые способствуют общему ROI (и потребительской ценности, конечно).
Например: Команда, инвестирующая $100 000 в новую фичу, может ожидать, что эта фича принесет дополнительный доход в размере $600 000 в течение следующего года. Если фича принесет только $200 000, то ROI не оправдает ожиданий, что указывает на необходимость переоценки целесообразности дальнейших инвестиций.
Market share/Доля рынка. Гибкое управление продуктами также должно быть направлено на увеличение доли рынка, особенно в конкурентных отраслях. Доля рынка отражает долю компании в общем объеме продаж на определенном рынке и дает долгосрочное представление о том, как продукт работает в сравнении с конкурентами. Эта метрика может повлиять на финансовые решения о том, куда инвестировать.
Например: Если команда запускает новую функцию продукта и отслеживает увеличение доли рынка на 2 % после ее выхода, она может принять решение о выделении дополнительных средств на разработку дополнительных функций, которые могли бы еще больше привлечь клиентов конкурентов. И наоборот, если доля рынка не растет, это может свидетельствовать о том, что для сохранения конкурентоспособности необходимы другие инвестиции.
Revenue/Выручка. Выручка - это непосредственный финансовый показатель, который показывает прямое влияние продукта или функции на прибыль компании. Agile-команды должны часто оценивать, как каждый новый инкремент или релиз влияет на получение дохода. Доход особенно важен в agile-среде, где частые/постоянные релизы и обновления продукта дают возможность постоянно повышать рентабельность.
Cost/Затраты. Отслеживание затрат необходимо для того, чтобы убедиться, что разработка продукта остается финансово жизнеспособной. Agile-команды должны постоянно отслеживать стоимость разработки, включая расходы на команду, инфраструктуру и услуги сторонних организаций.
Cost of Delay/Стоимость задержки - это мощная метрика в гибком управлении продуктом, которая помогает командам понять финансовые последствия несвоевременной поставки продукта или фичи. Она представляет собой альтернативную стоимость задержки выпуска фичи, которая может включать в себя упущенную выгоду, упущенные рыночные возможности или снижение удовлетворенности клиентов.
В зависимости от организации, портфеля продуктов или продукта я также считаю эти показатели полезными:
- Customer Acquisition Cos t/ Стоимость привлечения клиента
- Customer Lifetime Value / Пожизненная стоимость клиента
- Gross Margin / Валовая прибыль
- Net Present Value / Чистая приведенная стоимость
- Profit Margin / Прибыль
- Churn / Отток
- Revenue Per Customer/ User / Доход на одного клиента/пользователя
- Revenue Per Employee / Выручка на одного сотрудника
- Operating Expenses (OPEX) / Операционные расходы
- Capital Expenditure (CAPEX) / Капитальные затраты
- Free Cash Flow / Свободный денежный поток
- Economic Value Added / Экономическая добавленная стоимость
- Total Cost of Ownership (TCO) / Общая стоимость владения
Управление финансовыми рисками
Financial Risk Management/Управление финансовыми рисками: Agile предполагает неопределенность, поэтому команды должны постоянно анализировать финансовые риски в рамках итерационных процессов. Управление рисками должно включать выявление потенциального превышения затрат и создание резервных планов.
Пример: Во время разработки продукта команда обнаруживает, что интеграция со сторонним сервисом будет стоить дороже, чем предполагалось. Они могут скорректировать бюджет спринта и провести реорганизацию, а могут приложить усилия для снижения влияния дополнительных затрат.
Contingency Budgeting/Бюджетирование на случай непредвиденных обстоятельств: Agile-команды, особенно владельцы продуктов/менеджеры продуктов, могут поддерживать финансовый буфер для покрытия непредвиденных расходов, что позволяет быстро вносить коррективы без ущерба для общего бюджета.
Пример: Команда, работающая над мобильным приложением, откладывает 10 % бюджета на покрытие непредвиденных технических проблем или дополнительных исследований/экспериментов, которые могут возникнуть.
Финансовая прозрачность и коммуникация
Визуализация и общее пространство для измерений. Я бы посоветовала держать все важные показатели на одной доске. Визуализация помогает принимать обоснованные решения. Эффективная визуализация этих показателей облегчает выявление тенденций и определение действий на основе фактических данных. Смотрите пример ниже:
Наиболее эффективным подходом является консолидация и визуализация всех ключевых областей и показателей доказательного менеджмента (Evidence-Based Management) на единой доске. Это позволяет заинтересованным сторонам и командам сотрудничать, используя одни и те же данные, обеспечивая согласованность и ведя обоснованные дискуссии. Все ключевые показатели, представленные в одном месте, помогают всем видеть общую картину, отслеживать прогресс в достижении целей и совместно принимать решения.
Смотрите пример ниже:
Value-Driven Reporting/Отчетность, ориентированная на ценность: Agile-команды должны отчитываться о финансовых результатах с точки зрения полученной ценности, а не просто потраченных долларов. Это помогает заинтересованным сторонам увидеть прямое влияние каждого спринта на итоговый результат компании.
Пример: Вместо того чтобы сказать: «В последнем квартале мы потратили 50 000 долларов», владелец продукта сообщает: «Мы создали три ключевые фичи, которые, как ожидается, увеличат вовлеченность пользователей на 20 %, что принесет дополнительные 80 000 долларов прогнозируемого дохода».
Stakeholder Alignment/Согласование с заинтересованными сторонами: Регулярно информируйте заинтересованные стороны о финансовом состоянии и прогрессе, обеспечивайте доверие и согласованность между финансовыми целями и результатами продукта.
Пример: Во время обзора спринта команда подчеркивает, как последняя фича соответствует финансовым целям и желаемому опыту клиентов, что дает заинтересованным сторонам уверенность в том, что продукт приносит пользу как с функциональной, так и с финансовой точки зрения.
Гибкое управление Бэклогом продукта с финансовым фокусом
Упорядочивание элементов на основе финансового воздействия (и не забывайте о ценности для клиента! Вам нужно сбалансировать и то, и другое). Пункты Бэклога продукта являются гибкими в agile-управлении продуктом, но финансовые аспекты всегда должны быть основой для принятия решений. Команды должны последовательно соотносить затраты и ожидаемую отдачу от каждой фичи.
Например: На рассмотрение вынесены две фичи. Фича A стоит 30 000 долларов, но, по прогнозам, увеличит доход на 100 000 долларов, а фича B стоит 50 000 долларов, но имеет такой же прогнозируемый доход. Фича A получает более высокий приоритет из-за более высокой рентабельности инвестиций.
Инкрементное финансирование и итеративное предоставление ценности. Agile-команды часто выпускают продукты или фичи поэтапно, что позволяет быстрее получить доход. Такой итеративный подход распределяет финансовые последствия во времени, снижая первоначальные риски.
Например: Команда выпускает начальную версию своего программного обеспечения после трех спринтов. Взимая с первых пользователей более низкую абонентскую плату, они получают доход, который можно направить на разработку будущих функций.
Заключение
Управление финансами - важнейшая часть гибкого управления продуктом, и его никогда нельзя опускать из виду, даже если Владелец продукта или менеджер продукта не наделен полномочиями. Оставаясь гибкими с бюджетом, фокусируясь на финансовом воздействии и информируя всех, Владельцы продуктов или менеджеры продуктов могут справиться с неопределенностью, предоставляя ценные продукты клиентам. Использование финансовых показателей в сочетании с принципами и практиками agile помогает и продукту, и бизнесу оставаться здоровыми.
Об инструментах продуктового менеджмента для создания и развития коммерчески успешных продуктов мы говорим на нашем тренинге Professional Scrum Product Owner Advanced.
Присоединяйтесь!
