Ниже приводится отредактированный отрывок из книги "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR", автор Джон Дорр
К 2006 году мы начали переосмысление браузера, как платформы программного обеспечения – почти операционной системы, чтобы пользователи могли писать приложения на самом веб-сайте. Этот фундаментально новый подход породил Chrome. Мы знали, что нам нужна архитектура мультипроцессорных систем, для того чтобы у каждой кнопки был собственный процесс, а также для защиты Gmail-пользователя, если рухнет какое-то приложение. И мы знали, что нужно сделать JavaScript намного быстрее. Мы стремились создать лучший браузер, какой только можно.
Эрик Шмидт, наш СЕО, знал, как сложно сконструировать браузер с нуля: «Если уж занялись этим, то нужно подойти к задаче со всей серьезностью». Если Chrome не станет в корне отличаться от традиционных браузеров, существующих на рынке, если он не будет лучше и быстрее, нет смысла даже начинать.
В 2008 году, когда мы выпустили Chrome, наша команда продакт-менеджмента сформулировала цель, которая должна была определить будущее Google: «Разработать клиентскую платформу следующего поколения для веб-приложений». Основной ключевой результат: «У Chrome будет 20 миллионов активных пользователей за семь дней».
Завышаем цели
Согласно принципам Google, если цель выполнена на 70% (в среднем), то это считается успехом. Никто не ждал, что вы получите "зеленый (100%) цвет" по каждому OKR, — это не способствует росту результатов команды. Но существовало внутреннее напряжение, потому что никто не взял бы вас на работу в Google, если вы не были нацелены на успех.
Как лидер, вы не хотели бы оказаться в конце квартала перед компанией с красным цветом на экране, вынужденным объяснять, почему и как вы потерпели неудачу. Давление и дискомфорт подобного опыта поощряли многих из нас совершать подвиги, лишь бы избежать этого позора. Но если вы правильно ставили перед командой задачи, то иногда было неизбежно оказаться в такой ситуации.
Как лидер, вы не хотели бы оказаться в конце квартала перед компанией с красным цветом на экране, вынужденным объяснять, почему и как вы потерпели неудачу. Давление и дискомфорт подобного опыта поощряли многих из нас совершать подвиги, лишь бы избежать этого позора. Но если вы правильно ставили перед командой задачи, то иногда было неизбежно оказаться в такой ситуации.
Ларри всегда мастерски завышал планку. Он любил повторять определенные фразы. Он хотел, чтобы сотрудники Google чувствовали «некомфортное воодушевление». Он хотел, чтобы мы руководствовались «здоровым пренебрежением к невозможному». Я старался сделать то же самое для команды по разработке продуктов. Мне потребовалось мужество, чтобы написать OKR, который вполне мог провалиться, но другого пути не было, если мы хотели стать великими.
Мы сознательно поставили планку в 20 миллионов еженедельных активных пользователей к концу года, понимая, что это непосильная задача, ведь мы начинали с нуля. Как лидер, вы должны попытаться бросить вызов команде, не заставляя ее чувствовать, что цель недостижима. Я считал, что мы вряд ли достигнем цели в срок. Но я также считал важным продолжать работать на пределе своих возможностей.
Наши завышенные OKR задавали команде направление и служили барометром для измерения нашего прогресса. Они полностью исключили самонадеянность и халатность. И все мы каждый день переосмысливали принципы работы. Это важнее, чем достижение некой произвольной цели к конкретному дню.
В самом начале, когда Chrome пытался достичь 3% доли рынка, мы получили неожиданные плохие новости. Версия Chrome для Mac выходила с большим отставанием от графика. В число 20 миллионов из нашей цели теперь должны были попасть только пользователи Windows. Но были и хорошие новости - людям, которые пользовались Chrome, он нравился, и это начинало оказывать на рост дополнительный эффект.
Несмотря на все сбои, мы уже знали о новом способе взаимодействия с Интернетом. Нам просто нужно было найти больше пользователей, и как можно скорее.
Несмотря на все сбои, мы уже знали о новом способе взаимодействия с Интернетом. Нам просто нужно было найти больше пользователей, и как можно скорее.
Копаем глубже
Google означает скорость. Компания ведет нескончаемую битву с задержками в передаче данных, которые омрачают пользовательский опыт.
В 2008 году Ларри и Сергей написали замечательные OKR, которые действительно привлекли всеобщее внимание: «Мы должны сделать работу в сети такой же быстрой, как пролистывание журнала».
Это побудило всю компанию усерднее думать о том, как сделать сервис лучше и быстрее.
Для проекта Chrome мы сформулировали под-OKR, чтобы стимулировать работу над JavaScript. Нужно было добиться, чтобы веб-приложения работали так же безупречно, как загрузки на ПК. Мы поставили смелую цель — десятикратное усовершенствование и назвали проект V8 в честь мощного автомобильного двигателя.
Через четыре месяца мы заставили JavaScript работать в десять раз быстрее, чем в Firefox. Еще через два года он работал в двадцать раз быстрее — невероятный прогресс. Иногда дерзкая цель не такая уж недостижимая, как кажется.
Через четыре месяца мы заставили JavaScript работать в десять раз быстрее, чем в Firefox. Еще через два года он работал в двадцать раз быстрее — невероятный прогресс. Иногда дерзкая цель не такая уж недостижимая, как кажется.
Завышенные OKR — напряженное упражнение по решению проблем. Я не терял оптимизма и верил в свою команду. Если мы теряли пользователей, я предлагал провести эксперимент, понять, почему это про- изошло, и исправить ситуацию. Если возникали проблемы с совместимостью, я собирал специальную группу для их решения. Я старался действовать обдуманно, систематично и не слишком эмоционально, и, полагаю, это помогло.
Наша амбициозная культура стимулирует развитие Google. Чем серьезнее задача, тем сложнее ее выполнить. Команда поняла, что успех Chrome принесет сотни миллионов пользователей. Каждый раз, когда мы изобретаем что-либо новое в Google, мы всегда задумываемся: «Как можно это увеличить до миллиарда?». В начале процесса такая цифра кажется слишком абстрактной, но когда формулируешь измеримую цель на год и делишь проблему на этапы, квартал за кварталом, амбиции становятся намного реалистичнее. Это одно из потрясающих преимуществ OKR. Они дают четкие, количественно измеримые цели на пути к качественно новому уровню.
После того как нам не удалось достичь 20 миллионов пользователей к 2008 году, мы решили копнуть глубже. Мы не отказались от цели, но изменили подход. Я старался донести до команды: «Нет, мы не справились, но закладываем фундамент для того, чтобы преодолеть этот барьер. Что мы можем сделать по-другому на этот раз?». В данном случае нам требовалось решение для одной крайне важной про- блемы: «Почему так сложно добиться того, чтобы пользователи попробовали новый браузер?».
Вот что стало нашей мотивацией для поиска новых каналов распространения Chrome. В дальнейшем, когда мы выяснили, что люди не знали, какими именно функциями обладает браузер, мы обратились к телемаркетингу для разъяснений. Реклама Chrome стала крупнейшей офлайн-кампанией в истории страны. Многие до сих пор помнят «Дорогую Софи» - простую подборку серий, рассказывающих, как молодой отец начинает заполнять виртуальный дневник со дня рождения своей дочери, чтобы показать его ей, когда она вырастет. Реклама демонстрировала простой и легкий вход через браузер в объемный сток веб-приложений от Gmail и YouTube до Google Maps. Это привлекло пользователей к интернету, как платформе приложений.
Попытка-неудача, попытка-успех
Успех пришел не сразу. В 2009 году мы поставили еще одну смелую цель для Chrome — 50 миллионов активных пользователей за неделю — и снова потерпели неудачу: в конце года их оказалось всего 38 миллионов. К 2010 году, ни капли не смутившись, я предложил цель в 100 миллионов пользователей. Ларри считал, что нужно взять планку еще выше. Моя цель, сказал он, затрагивает лишь 10% пользователей интернета в мире (на тот момент их количество составляло миллиард). Хотя мне казалось, что 100 миллионов — достаточно амбициозно.
В итоге мы с Ларри пришли к компромиссу — 111 миллионов пользователей: классическая завышенная цель. Чтобы добиться ее, мы знали, что придется переосмыслить Chrome-бизнес и придумать новые способы роста.
И опять же встал вопрос: что можно сделать по-другому? В феврале мы расширили распространение сервера через OEM (оригинальных производителей оборудования). В марте мы запустили маркетинговую кампанию Chrome Fast, чтобы повысить информированность о продукте в США. В мае мы расширили демографический охват, запустив Chrome для OS X и Linux. Наконец, наш браузер уже не ограничивался исключительно Windows.
И опять же встал вопрос: что можно сделать по-другому? В феврале мы расширили распространение сервера через OEM (оригинальных производителей оборудования). В марте мы запустили маркетинговую кампанию Chrome Fast, чтобы повысить информированность о продукте в США. В мае мы расширили демографический охват, запустив Chrome для OS X и Linux. Наконец, наш браузер уже не ограничивался исключительно Windows.
В самый разгар третьего квартала результаты оставались сомнительными. Спустя несколько недель, к концу третьего квартала, количество пользователей выросло с 87 до 107 миллионов. И вскоре после этого мы достигли 111 миллионов активных пользователей за семь дней. Мы достигли цели.
На сегодняшний день одна только мобильная версия Chrome насчитывает более миллиарда активных пользователей (данные на 2018 год).
Мы бы не добились этого без OKR. OKR — наш подход ко всему в Google, именно так мы всегда работали.
На сегодняшний день одна только мобильная версия Chrome насчитывает более миллиарда активных пользователей (данные на 2018 год).
Мы бы не добились этого без OKR. OKR — наш подход ко всему в Google, именно так мы всегда работали.
Больше о фреймворке целеполагания "Цели и ключевые результаты" (OKRs) вы можете узнать на нашем тренинге Certified OKR Practitioner. Присоединяйтесь!
