Кейс МТС Касса (LeSS)

Я очень удивился, когда узнал, что компании «МТС» и «LiteBox» еще в 2017 договорились году увеличить количество команд до семи. Таким образом, сразу после изменения структуры к продуктовой группе стали присоединяться новые команды.

В этой статье я описал некоторые эксперименты (Попробуйте… Избегайте…), которые помогли нам значительно приблизиться к сценарию успеха. К этим экспериментам я пришел после того, как провел ретроспективу всего процесса внедрения LeSS. Можете рассматривать их как уроки, которые я извлек.

Ранние Обзоры Спринта проводились без участия конечных пользователей. Владелец Продукта приглашал на них только внутренних клиентов. Команды хотели попрактиковаться в проведении подобных мероприятий до того, как пригласить на них пользователей.

В масштабируемом Скраме PBR становятся обязательным событием (а не активностью). Это происходит, потому что в крупных продуктовых группах PBI получаются очень большими и возникает необходимость в масштабном обучении и координации между командами. Появляется необходимость планировать минимальное количество встреч с клиентами и пользователями.

За час до Первой Части Планирования Спринта Владелец Продукта и двое бизнес-аналитиков вносили финальные изменения в Бэклог Продукта. Затем представители всех команд (обычно по два человека от команды) принимали участие в Первой части Планирования Спринта.

Как говорят, «первый блин комом». Это относилось и к первому Спринту. Несмотря на всю подготовку и тренинги, команды лицом к лицу столкнулись со сложностями локальной оптимизации. Ранее в компании не было ориентированного на клиентов Бэклога Продукта. Теперь же порядок в Бэклоге Продукта определялся, главным образом, важностью фич для клиента.

Скрам-мастер в LeSS — это выделенная роль на полный рабочий день, предполагающая работу с 1–3 командами. Мы хотели нанять опытного Скрам-мастера до того, как изменим организационную структуру. К сожалению, у нас не получилось. Поэтому я в итоге решил стать вторым Скрам-мастером, пока мы не найдем замену.

Видение Продукта и бизнес-модель. Очень полезно корректировать понимание продукта разработчиками — не только на уровне общего видения, но и с более глубоким погружением в бизнес-модель. Продуктовая группа в LeSS — это часть более широкой организационной среды, включающей маркетинг, продажи, нормативно-правовое соответствие, юридическую поддержку и т. д. Поэтому мы начали Первоначальное Уточнение Бэклога Продукта с того, что команды создали канвасы бизнес-моделей, а затем объединили их в один.

На ранних стадиях внедрения уровень неуверенности и подавленности может зашкаливать. Все модели управления изменениями подчеркивают ценность коммуникаций, а формат Lean Coffee — прекрасный способ организовать наиболее эффективное общение. При этом можно вести открытый диалог и устранять «слепые пятна». Я разослал всем приглашения на сессию Lean Coffee по электронной почте и подумал: «А что, если никто не придёт? Это будет полный провал».

Летом 2017 года я посетил в Милане мастер-класс Крэга Лармана по LeSS. Одна из самых запомнившихся рекомендаций звучала так: «Думай как политик, а не как инженер». Хотя Владелец Продукта подталкивал меня внедрить LeSS как можно быстрее, совет Крэга помог мне притормозить внедрение. После успеха пилотной фиче-команды я увидел, что уровень доверия со стороны менеджмента вырос.

Внедрение LeSS было частью более крупной инициативы по трансформации всей компании. Одна из рекомендаций после оценки компании заключалась в необходимости провести сессию по разработке стратегии. Трёхдневная сессия по разработке стратегии МТС Кассы была разделена на две части. В первые два дня создавались видение организации и новая бизнес-стратегия. На третий день мы сделали дорожную карту на ближайшие месяцы.

Эффективное внедрение LeSS (как и эффективное внедрение однокомандного Скрама) обычно означает изменение организационной структуры (руководство «Три принципа внедрения»). Причина в том, что большинство оргструктур оптимизирует индивидуальные результаты работы и в рамках таких структур происходит множество локальных оптимизаций.

Когда я читаю описание кейса компании МТС, то понимаю, что речь действительно идет об обучающейся организации и о людях, которые стремятся узнать, как и почему надо меняться. Приглашаю вас прочитать эту замечательную историю о том, как смелые люди смогли запустить бесконечный процесс обучения.